2017年4月，美國(guó)掃地機(jī)器人龍頭企業(yè)iRobot突然發(fā)難，向包括3家中國(guó)企業(yè)在內(nèi)的共11家掃地機(jī)器人企業(yè)發(fā)起專利訴訟——337調(diào)查，指控他們侵犯了該公司的六項(xiàng)技術(shù)專利，引發(fā)行業(yè)震動(dòng)。

當(dāng)時(shí)，iRobot的掃地機(jī)器人在北美高端市場(chǎng)的占有率在80%以上，專利訴訟正是為了遏制潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)攻。

整體來說，iRobot獲得了他們想要的結(jié)果——幾家被訴企業(yè)迅速與iRobot達(dá)成協(xié)議，并付出了高昂代價(jià)：比如代工巨頭微星電子(MSI)宣布退出掃地機(jī)器人行業(yè);百年老店、全球電動(dòng)工具行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者百得(BlackDecker)則與iRobot達(dá)成協(xié)議，在銷售完庫(kù)存產(chǎn)品后將停止銷售掃地機(jī)器人......

然而，在11家被訴企業(yè)中，有1家中國(guó)企業(yè)堅(jiān)持到了最后并取得了勝訴——它是深圳銀星智能科技股份有限公司(下稱銀星)。

成立于2005年的銀星，是全球最早涉足掃地機(jī)器人行業(yè)的廠商之一，其最初的經(jīng)營(yíng)模式是服務(wù)掃地機(jī)器人品牌商，做整機(jī)研發(fā)制造。到被iRobot起訴的2017年，在當(dāng)時(shí)美國(guó)掃地機(jī)器人市占率前五的品牌中，有三家公司已成為銀星的客戶。

今年，銀星的預(yù)期收入將進(jìn)一步達(dá)到9億元人民幣，比2017年增長(zhǎng)3倍。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，銀星已于去年成為小米的供應(yīng)商，這是掃地機(jī)器人領(lǐng)域小米首次選擇與生態(tài)鏈之外的企業(yè)合作;在國(guó)際市場(chǎng)，銀星則拿下了賽博集團(tuán)(SEB)、必勝(Bissell)等歐美頭部客戶。

更重要的是，在經(jīng)營(yíng)模式上，銀星已從一家掃地機(jī)器人整機(jī)研發(fā)制造公司，轉(zhuǎn)型成了包含掃地、洗地等清潔機(jī)器人的關(guān)鍵元器件研發(fā)制造、整機(jī)研發(fā)制造、市場(chǎng)服務(wù)等業(yè)務(wù)的平臺(tái)化公司。

本文，「甲子光年」采訪了銀星智能CEO葉力榮、副總經(jīng)理兼董事會(huì)秘書眭靈慧、CTO閆瑞君、營(yíng)銷中心高級(jí)總監(jiān)黃崇榮，銀星董事、光遠(yuǎn)資本執(zhí)行董事劉創(chuàng)業(yè)，美的資本董事總經(jīng)理李澳，展現(xiàn)銀星獨(dú)特的轉(zhuǎn)型思考。

3年內(nèi)，在模式創(chuàng)新與收入增長(zhǎng)上取得雙重突破，銀星如何做到?

1.幕后玩家

2017年，在天貓銷售的掃地機(jī)器人品牌有160多個(gè)。到了2019年，根據(jù)中怡康數(shù)據(jù)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前三大品牌——科沃斯、小米和石頭的市場(chǎng)占有率已合計(jì)高達(dá)71%。

在高速發(fā)展了幾年之后，中國(guó)的掃地機(jī)器人市場(chǎng)的品牌商第一梯隊(duì)已經(jīng)形成。

除了跨界的小米之外，科沃斯和石頭也分別于2018年和2019年成功登陸A股主板和科創(chuàng)板，市值分別達(dá)242.97億人民幣和339.33億人民幣(9月15日收盤數(shù)據(jù))，成為當(dāng)下唯二的掃地機(jī)器人上市公司。

看起來，在掃地機(jī)器人市場(chǎng)淘金的機(jī)會(huì)已不多了。

但實(shí)際上，中國(guó)掃地機(jī)器人領(lǐng)域也許還有大機(jī)遇。

造就機(jī)遇的第一個(gè)因素是中國(guó)市場(chǎng)當(dāng)前的低滲透率和未來龐大的需求總量。

一是相比歐美等先行一步的市場(chǎng)，中國(guó)掃地機(jī)器人的滲透率有待提升：根據(jù)全拓?cái)?shù)據(jù)，掃地機(jī)器人在中國(guó)沿海城市家庭的滲透率只有5%，在內(nèi)地城市只有0.4%，遠(yuǎn)低于日本、歐洲地區(qū)的10%和北美市場(chǎng)的13%。

二是長(zhǎng)期來看，掃地機(jī)器人有潛力對(duì)標(biāo)洗衣機(jī)、空調(diào)、冰箱等“每家每戶必備”的高滲透率家用電器，在行業(yè)的成熟期，上述家電的滲透率一般在90%以上。

所以保守地以歐美家庭情況來計(jì)算，中國(guó)掃地機(jī)器人的市場(chǎng)規(guī)模還存在數(shù)倍以上的增長(zhǎng)空間，其銷售額也將從2019年的79億人民幣(智研咨詢數(shù)據(jù))提高到200多億;如果激進(jìn)地以對(duì)標(biāo)“洗衣機(jī)”等家電的邏輯來計(jì)算，則市場(chǎng)增量更為巨大，這可能是一個(gè)超過1000億的市場(chǎng)。

造就機(jī)遇的第二個(gè)因素則是當(dāng)前大部隊(duì)品牌商的紛紛入局。

正是看到了巨大的市場(chǎng)潛力，自2015年以來，如美的、海爾等老牌家電企業(yè)紛紛進(jìn)場(chǎng)，這是掃地機(jī)器人當(dāng)下市場(chǎng)的新變化。

光遠(yuǎn)資本劉創(chuàng)業(yè)告訴「甲子光年」，掃地機(jī)器人未來是智能家居的主要組成部分，未來會(huì)走進(jìn)千家萬戶，家電廠商現(xiàn)在都在積極布局智能家居，不會(huì)放過這個(gè)延伸自己產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。

然而，他們馬上遇到了瓶頸——掃地機(jī)器人麻雀雖小，五臟俱全，涉及到傳感器、電池、軟硬件融合等多項(xiàng)技術(shù)，每一項(xiàng)技術(shù)都需要一定的時(shí)間積累才能打入市場(chǎng)，這不是一個(gè)能輕易擴(kuò)展的產(chǎn)品線;除了技術(shù)的積累不足，品牌商對(duì)于產(chǎn)品功能和用戶需求的把握也不夠精準(zhǔn)。

比如，2017年，某日本家電品牌商就自主定義和研發(fā)了一款掃地機(jī)器人產(chǎn)品，交予某中國(guó)企業(yè)代工，卻慘遭銷量滑鐵盧，全年僅賣出了3萬臺(tái)，作為對(duì)比的是，科沃斯的地寶系列的8款產(chǎn)品當(dāng)年的平均銷量為40萬臺(tái)(共320萬臺(tái))。

于是機(jī)會(huì)的天平就傾斜到了上游的代工環(huán)節(jié)——在2010年左右，一批不為大眾所知的企業(yè)，就早早參與了全球掃地機(jī)器人的產(chǎn)業(yè)分工，因服務(wù)海外品牌商積累了技術(shù)、產(chǎn)品能力。

然而，做代工的ODM廠商也有自己的痛點(diǎn)。

一直以來，站在小米、美的、海爾等品牌身后的ODM廠商都是按照品牌商的需求來定制產(chǎn)品，甲方爸爸讓怎么生產(chǎn)就怎么生產(chǎn)。這種產(chǎn)品定義、生產(chǎn)制造、銷售環(huán)節(jié)分離的模式對(duì)代工廠而言隱藏著風(fēng)險(xiǎn)。

首先是資源利用率低下。

銀星智能CTO閆瑞君告訴甲子光年，代工廠商會(huì)同時(shí)為多個(gè)甲方客戶服務(wù)，每個(gè)客戶都會(huì)提出定制化的需求，有的對(duì)吸力有要求，有的對(duì)傳感器有要求，有的對(duì)拖布有要求，即使是同一款產(chǎn)品，也會(huì)衍生出不同的型號(hào)。

面對(duì)不同差別的定制化需求，ODM廠商需要不同的項(xiàng)目組來跟進(jìn)，每個(gè)項(xiàng)目組需要10人左右，這對(duì)內(nèi)部的資源是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。這種模式導(dǎo)致項(xiàng)目的可復(fù)制性差，難以規(guī)模化推廣。

即使跟進(jìn)了項(xiàng)目，新的問題又出現(xiàn)了：產(chǎn)品不一定賣座。

傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈分工，由于ODM、OEM廠商并不參與產(chǎn)品定義，僅僅是按照品牌商的需求來生產(chǎn)制造，很難真正把控市場(chǎng)需求。正如上文提到，部分品牌商對(duì)于市場(chǎng)需求的把握，往往是門外漢的水平。這導(dǎo)致最終產(chǎn)品的銷量，就變成了一個(gè)“玄學(xué)”。

同時(shí)，ODM廠商發(fā)現(xiàn)自己只局限在整機(jī)研發(fā)及生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，對(duì)于傳感器、算法等核心零部件，往往會(huì)被供應(yīng)商“賺差價(jià)”。供應(yīng)商由于對(duì)利潤(rùn)也有一定的要求，無形中增加了ODM廠商中間環(huán)節(jié)的成本。

這三點(diǎn)弊端最終都體現(xiàn)在了利潤(rùn)上。

銀星智能營(yíng)銷中心高級(jí)總監(jiān)黃崇榮告訴「甲子光年」，一般傳統(tǒng)ODM廠商的毛利率只有不到10%，甚至更低。

相比之下，擁有自主品牌的廠商會(huì)有更高的溢價(jià)空間。根據(jù)科沃斯和石頭的2019年財(cái)報(bào)，兩家掃地機(jī)器人的毛利潤(rùn)率分別為44.86%、37.47%，比ODM高出3~4倍左右。

這也導(dǎo)致了“品牌商吃肉，ODM喝湯”的局面。

所以，對(duì)從代工起步的掃地機(jī)器人廠商來說，要抓住機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是在當(dāng)前以大型家電公司為代表的各路品牌廠商紛紛進(jìn)場(chǎng)的新環(huán)境中找到既能服務(wù)客戶，又能解決自身模式弊端的破局方式。

解法之一，就是轉(zhuǎn)型至OBM(Original Brand Manufacture)，代工廠經(jīng)營(yíng)自有品牌。

以科沃斯為例，從2009年推出首款自有品牌地寶，到2019年這十年之間，一直處于OBM 、ODM模式并行的階段。在2019年初，科沃斯策略性退出原有的服務(wù)機(jī)器人ODM業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)重心聚焦在自有品牌之上。一年之后，原先的ODM業(yè)務(wù)占公司整體服務(wù)機(jī)器人收入的比重從上一年的10.5%下降到1.2%。

而銀星與科沃斯走了一條不一樣的路線。如果說科沃斯的方式是“放棄”ODM，銀星的方式則是“改良”，他們給出了第二種解法：對(duì)ODM的進(jìn)一步升級(jí)——OPM(Original Product Manufacturer)。

這一模式由銀星智能CEO葉力榮于2017年底首次提出，其內(nèi)涵是以“產(chǎn)品(Product)”出發(fā)，在過去ODM參與的設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造環(huán)節(jié)之上，新增產(chǎn)品定義、市場(chǎng)服務(wù)、關(guān)鍵元器件研發(fā)環(huán)節(jié)。

這三個(gè)新增環(huán)節(jié)都指向共同的目標(biāo)：提高效率和話語(yǔ)權(quán)。實(shí)際上，這就是作為品牌商背后幕后玩家的生存之道。

一個(gè)近在眼前的例子是前兩年爆火的電子煙。作為一個(gè)新興的消費(fèi)電子品類，站在風(fēng)口上拿到融資的品牌商有很多，死于風(fēng)口的也很多，而穩(wěn)賺不賠的是隱藏在背后的頭部代工廠，比如麥克維爾。

銀星的思路是著力解決ODM以往瓶頸的根源：打破過去的項(xiàng)目制，構(gòu)建平臺(tái)型產(chǎn)品和完善的市場(chǎng)服務(wù)。

2.三位一體

銀星設(shè)想的OPM中的P，也就是Product的部分，有3個(gè)層次：一是清潔服務(wù)機(jī)器人整機(jī)產(chǎn)品(包括掃地機(jī)器人、洗地機(jī)器人、擦地機(jī)器人、商用清潔機(jī)器人);二是關(guān)鍵元器件模塊產(chǎn)品，比如傳感器、風(fēng)機(jī)、算法盒子等;三是市場(chǎng)服務(wù)產(chǎn)品，主要包括給品牌商提供一體化的產(chǎn)品解決方案和集中的售后服務(wù)。

如今，銀星在這3個(gè)層次的產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型上已取得了初步成果。

在整機(jī)方面，目前為止銀星已經(jīng)研發(fā)了十余款“基型平臺(tái)”，憑借基型平臺(tái)銀星的產(chǎn)品開發(fā)周期縮短一半;在市場(chǎng)服務(wù)和售后服務(wù)方面，銀星為小米、賽博、必勝等客戶提供從產(chǎn)品定義、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷和客服等全場(chǎng)景解決方案;在核心零部件方面，銀星已經(jīng)將自己的激光雷達(dá)傳感器、左右輪等對(duì)外售賣。

相應(yīng)地，為了配合OPM模式的轉(zhuǎn)型，銀星也從組織架構(gòu)上做了重大調(diào)整。

銀星CEO葉力榮告訴「甲子光年」，2018年銀星成立了產(chǎn)品部和市場(chǎng)部，并歸到營(yíng)銷中心管轄。市場(chǎng)部和產(chǎn)品部的成立，是銀星的一大創(chuàng)新，這在傳統(tǒng)ODM廠商中并不存在。

這讓銀星在商業(yè)上開始進(jìn)入收獲期：銀星在去年成為小米的供應(yīng)商，今年確定了數(shù)億元的訂單;與賽博的合作也從2018年的1款產(chǎn)品拓展到今年的5款，采購(gòu)金額也達(dá)數(shù)億元。在整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)，銀星占據(jù)了國(guó)內(nèi)研發(fā)制造模式下掃地機(jī)器人25%的出口份額。

葉力榮向「甲子光年」表示 ，銀星預(yù)計(jì)今年的收入可達(dá)9億元，每年的增長(zhǎng)會(huì)超過80%。

雖然成果斐然，但這一醞釀?dòng)?014年的OPM轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，一共經(jīng)歷了三個(gè)階段。

第一階段，銀星從市場(chǎng)需求出發(fā)，通過對(duì)銷售數(shù)據(jù)、銷售渠道、消費(fèi)者使用場(chǎng)景做數(shù)據(jù)分析，做出整機(jī)產(chǎn)品化的產(chǎn)品——基型平臺(tái)，解決了過去定制化項(xiàng)目帶來的效率低、成本高的痛點(diǎn)。

基型平臺(tái)包括中殼和底殼，也是掃地機(jī)器人最復(fù)雜的部分，相當(dāng)于底盤和骨架，通過不同的尺寸和導(dǎo)航方式，排列組合成若干型號(hào)。

銀星CTO閆瑞君告訴「甲子光年」，基型平臺(tái)是將過去單個(gè)項(xiàng)目從0到1的研發(fā)工作前置，提前完成80%~90%的工作量，客戶只需要在此基礎(chǔ)上做一些簡(jiǎn)單的選型，比如顏色、傳感器、風(fēng)機(jī)等。

因此，一款基型平臺(tái)可以同時(shí)滿足多個(gè)客戶的、同級(jí)別的產(chǎn)品需求。對(duì)于銀星而言，這大大減少了研發(fā)投入費(fèi)用。

閆瑞君向「甲子光年」算了一筆賬：“以前一個(gè)項(xiàng)目就要投入10個(gè)人左右——3名結(jié)構(gòu)工程師、2名硬件工程師、5名軟件工程師。現(xiàn)在的基型平臺(tái)，還是相同的人數(shù)來維護(hù)，但卻可以同時(shí)服務(wù)三到四個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目再額外配備一兩名產(chǎn)品工程師即可，人力效率能提高兩到三倍。”

除了人力成本的減少，還體現(xiàn)在材料成本的減少。閆瑞君表示，因?yàn)榛推脚_(tái)的可復(fù)用性，每減少一款產(chǎn)品模具的開發(fā)都能節(jié)省兩三百萬。

2018年，銀星研發(fā)了四款基型平臺(tái);2020年，銀星正在研發(fā)的基型平臺(tái)超過十款。

在基型平臺(tái)的基礎(chǔ)之上，銀星在2018年第四季度迎來了轉(zhuǎn)型的第二個(gè)階段：為品牌商提供一體化的產(chǎn)品解決方案，這也是市場(chǎng)部和產(chǎn)品部的重要職責(zé)。

此時(shí)，銀星不再是一家單獨(dú)的掃地機(jī)器人制造公司，還是一家市場(chǎng)服務(wù)公司。

市場(chǎng)服務(wù)包含兩個(gè)環(huán)節(jié)，一是售前顧問，二是售后服務(wù)。

在售前環(huán)節(jié)，銀星不再是過去被動(dòng)地接受品牌商的定制化要求，而是通過市場(chǎng)部、產(chǎn)品部和基型平臺(tái)相互協(xié)同，主動(dòng)參與到產(chǎn)品定義和規(guī)劃環(huán)節(jié)。

同時(shí)，銀星引入“互聯(lián)網(wǎng)思維”，在產(chǎn)品開發(fā)到一定階段時(shí)就交付給客戶的種子用戶做內(nèi)測(cè)，并將用戶反饋的問題一一記錄并解決，在改善產(chǎn)品功能的同時(shí)，還能將問題總結(jié)為Q&A，對(duì)客戶的售后服務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。

售前+售后的市場(chǎng)服務(wù)，給銀星和品牌商帶來了雙贏。

這種全新的合作模式下，合作周期從原先的8個(gè)月縮減到3~4個(gè)月，效率提高一倍。銀星智能內(nèi)銷副總監(jiān)向「甲子光年」表示，OPM模式大約能給客戶節(jié)省3%~10%的成本。

從整機(jī)服務(wù)到市場(chǎng)服務(wù)，銀星在2020年進(jìn)入第三階段——模塊服務(wù)。銀星向產(chǎn)業(yè)鏈的上游發(fā)展，構(gòu)建自己的“生態(tài)系統(tǒng)”。

模塊可以根據(jù)功能分為感知模塊、決策模塊和執(zhí)行模塊，既有硬件也有軟件。

在銀星提出OPM之前，傳統(tǒng)的ODM廠商對(duì)于模塊都是內(nèi)部消化，自己采購(gòu)自己使用。今年開始，銀星正式將模塊能力開放，對(duì)外銷售給外部客戶。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，銀星自研加投資雙管齊下，在模塊的研發(fā)上具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

銀星的原則是核心技術(shù)一定要掌握在自己手里，哪怕要交一定的“學(xué)費(fèi)”。比如之前被供應(yīng)商賺差價(jià)的激光導(dǎo)航方案，銀星選擇自主研發(fā)，并在去年應(yīng)用于與美的合作的一款互聯(lián)網(wǎng)新品。

“在不斷的優(yōu)化之下，現(xiàn)在我們的導(dǎo)航方案已經(jīng)不比供應(yīng)商的方案差。”對(duì)此，銀星CTO閆瑞君很有信心。

自研之外，銀星也學(xué)習(xí)小米生態(tài)鏈的模式，對(duì)市場(chǎng)上一些好的技術(shù)公司進(jìn)行投資并購(gòu)。

目前，銀星智能一共投資了兩家公司，一家是做無刷電機(jī)的公司，另外一家是做IoT應(yīng)用開發(fā)的科技公司。

在今年8月，銀星還與美的集團(tuán)美云智數(shù)達(dá)成戰(zhàn)略合作。美的資本董事總經(jīng)理李澳告訴「甲子光年」，美云智數(shù)在研發(fā)和供應(yīng)鏈上幫助銀星實(shí)現(xiàn)管理體系的優(yōu)化。

至此，銀星完成了從一個(gè)掃地機(jī)器人整機(jī)研發(fā)制造公司，向整機(jī)研發(fā)制造、關(guān)鍵元器件(模塊)研發(fā)制造、市場(chǎng)服務(wù)三位一體的轉(zhuǎn)型，這也是OPM模式競(jìng)爭(zhēng)力的核心。

在轉(zhuǎn)型過程中，銀星也產(chǎn)生了一些獨(dú)特的思考。

3.均衡創(chuàng)新

銀星的新思考在于，當(dāng)人工智能、云計(jì)算、5G等新技術(shù)掀起新一輪浪潮，掃地機(jī)器人的發(fā)展方向在哪里?

光遠(yuǎn)資本劉創(chuàng)業(yè)告訴「甲子光年」，掃地機(jī)器人作為家庭中唯一一款可以自由移動(dòng)的家電產(chǎn)品，這帶來了很多想象空間。在AI等技術(shù)推動(dòng)下，掃地機(jī)器人越來越智能化，除了滿足基本的清潔功能外，還可以具備交互功能，它有可能會(huì)發(fā)展成為智能家居的控制平臺(tái)。

智能化的掃地機(jī)器人始于2016年石頭推出的激光導(dǎo)航方案，憑借實(shí)時(shí)地圖、智能分區(qū)等功能迅速引爆市場(chǎng)。

然而，四年之后的今天，幾乎所有的掃地機(jī)器人廠商都遭遇了瓶頸：算法的優(yōu)化逼近極限，即使繼續(xù)加大投入提高物體識(shí)別，對(duì)用戶體驗(yàn)的提升效果也并不明顯。

在銀星CTO閆瑞君看來，算法的方向本身并沒有問題，銀星在算法和軟件上也在持續(xù)投入，比如銀星的研發(fā)團(tuán)隊(duì)成立了30人左右的創(chuàng)新部門，負(fù)責(zé)APP的研發(fā)，以及上文提到銀星智能投資的IoT開發(fā)公司。

“但是，”閆瑞君強(qiáng)調(diào)，“在做算法的同時(shí)，應(yīng)該更關(guān)注其他點(diǎn)的創(chuàng)新，比如結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)方面的創(chuàng)新，是最簡(jiǎn)單、最直接、用戶最能夠直觀感受到的，投入產(chǎn)出比更高，難度反而不大。”

「甲子光年」注意到，今年連獲兩輪融資的掃地機(jī)器人黑馬公司云鯨智能推出了一款自動(dòng)換洗拖布的產(chǎn)品，雖然在算法上使用了激光導(dǎo)航方案，與科沃斯、石頭的方案并無二致，但卻從結(jié)構(gòu)創(chuàng)新出發(fā)，免除人工清潔拖布的煩惱，直擊消費(fèi)者痛點(diǎn)。

這種算法之外的結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新，也是銀星的一大特色。

在專利層面，銀星針對(duì)性地圍繞著掃地機(jī)的地檢、清掃方式、水箱等方面，申請(qǐng)了大量的結(jié)構(gòu)專利。除了數(shù)量之外，銀星也很看重專利的強(qiáng)度。比如中掃的粉刷專利只有四五個(gè)，但已經(jīng)可以將中掃的功能完全覆蓋。

在產(chǎn)品線中，銀星在傳統(tǒng)的掃地機(jī)器人之外拓展了更多的產(chǎn)品線，比如洗地機(jī)和擦地機(jī)。

閆瑞君告訴「甲子光年」，明年銀星會(huì)推出一款新的清潔機(jī)器人產(chǎn)品，涉及多個(gè)結(jié)構(gòu)點(diǎn)的創(chuàng)新，“一個(gè)全新的清潔模式，相信會(huì)對(duì)行業(yè)帶來比較大的影響。”

不過，結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的缺點(diǎn)在于會(huì)被同行迅速跟進(jìn)，這就需要持續(xù)的創(chuàng)新。

對(duì)此，銀星的方案是預(yù)研。從2017年開始，銀星越來越重視技術(shù)的研發(fā)投入，在軟件、硬件、結(jié)構(gòu)方面都成立了自己的預(yù)研小組。

技術(shù)預(yù)研存在一定的不確定性。為此，銀星智能CEO葉力榮表示，現(xiàn)在銀星每年會(huì)投入收入的7%~8%作為研發(fā)費(fèi)用。

看起來，銀星正在從一個(gè)傳統(tǒng)研發(fā)制造公司，成為一家技術(shù)公司、研發(fā)型公司、產(chǎn)品公司。

2019年，在OPM模式下轉(zhuǎn)型了兩年的銀星，收入和毛利率雙雙提升。但是與科沃斯、石頭這樣的自有品牌商相比，毛利率還有很大提升空間。

一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題擺在銀星面前：既然我已經(jīng)打通了全產(chǎn)業(yè)鏈，是不是可以向利潤(rùn)更高的OBM轉(zhuǎn)型、推出自己的品牌呢?

4.隱形冠軍

實(shí)際上，銀星不是沒有做過自己的品牌。

2015年12月，銀星旗下的深圳悉羅(Xrobot)機(jī)器人有限公司經(jīng)過5年研發(fā)、耗資1億，推出了自有品牌inxni(以內(nèi))掃地機(jī)器人，并于來年5月成功打入日本市場(chǎng)，這也是國(guó)內(nèi)首家大規(guī)模進(jìn)入日本市場(chǎng)的掃地機(jī)器人品牌。

當(dāng)時(shí)銀星的發(fā)展路線有兩條：一邊為了向OPM模式轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備，持續(xù)不斷地向技術(shù)研發(fā)做投入;另一邊大力投入自有品牌inxni。

然而，打開日本市場(chǎng)僅僅一年之后，iRobot發(fā)起的專利訴訟大戰(zhàn)打亂了銀星的發(fā)展節(jié)奏。

光遠(yuǎn)資本劉創(chuàng)業(yè)告訴「甲子光年」：“既然銀星積累的技術(shù)都是自主研發(fā)，那么不惜代價(jià)也要將專利訴訟打下去，銀星也有信心能贏。”

由于銀星將資源向?qū)＠V訟傾斜，同時(shí)技術(shù)研發(fā)也要做，三者不可兼得，銀星只好暫時(shí)放棄了inxni的推廣。

值得一提的是，深圳悉羅(Xrobot)機(jī)器人有限公司，于今年8月變更為深圳飛鼠動(dòng)力科技有限公司，產(chǎn)品由原先的C端掃地機(jī)器人轉(zhuǎn)型為B端商用掃地機(jī)器人。

換句話說，對(duì)于自主品牌，銀星智能并非毫無動(dòng)作，而是換了一個(gè)賽道：由C端品牌轉(zhuǎn)型做B端。

如今，專利訴訟案以銀星的勝利告一段落，銀星的OPM模式已經(jīng)逐漸成熟，看起來重拾C端品牌的條件也已經(jīng)具備。

但是銀星并不打算這么做。

在銀星CEO葉力榮看來，做自己的品牌無非是為了獲得更高的利潤(rùn)、更大的市場(chǎng)，而這兩點(diǎn)，即使銀星不做品牌，也很有信心。

當(dāng)下并不高的利潤(rùn)率，是有歷史原因的。

2018年11月30日銀星被判定贏得專利訴訟，但直到2019年3月才完成海關(guān)代碼的修改等程序。這拖延了銀星產(chǎn)品的出口時(shí)間，第一季度的海外銷售受到影響。同時(shí)，2019年正趕上中美貿(mào)易戰(zhàn)，銀星的智能掃地機(jī)器人是第二批增加25%關(guān)稅的產(chǎn)品。

綜合考慮之下，銀星并沒有提高產(chǎn)品價(jià)格，導(dǎo)致當(dāng)年毛利率有所降低。

如今，這些歷史原因都已得到解決。光遠(yuǎn)資本劉創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，未來隨著OPM的轉(zhuǎn)型不斷深入，銀星在清掃結(jié)構(gòu)、傳感器、算法等核心技術(shù)方面的投入將帶來產(chǎn)品和技術(shù)的不斷優(yōu)化，毛利率完全可以做到30%以上。

展望未來，銀星對(duì)于市場(chǎng)也充滿信心。

銀星智能副總經(jīng)理兼董事會(huì)秘書眭靈慧告訴「甲子光年」，掃地機(jī)器人是一個(gè)典型的“明天產(chǎn)品”，和無人駕駛一樣可以分為五個(gè)階段，當(dāng)下市面上的掃地機(jī)器人都處于L1到L3階段。當(dāng)掃地機(jī)器人能實(shí)現(xiàn)L3到L4、L5的跨越，除了智能化程度和技術(shù)壁壘進(jìn)一步提高，也伴隨著單機(jī)價(jià)格的提升，這對(duì)于廠商來說意味著更高的毛利和更深的護(hù)城河，而銀星在這方面的技術(shù)預(yù)研則有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

除了單品的價(jià)格之外，銀星不做C端品牌的另一個(gè)考量，是他們更看好上游環(huán)節(jié)的市場(chǎng)空間，比如傳感器、無刷馬達(dá)、掃地機(jī)器人專用芯片等。

銀星CEO葉力榮做了一個(gè)比喻：銀星目前的定位好比是品牌商獨(dú)立的“掃地機(jī)器人事業(yè)部”。從商業(yè)模式上來說，銀星始終是一個(gè)to B的企業(yè)。

做品牌，會(huì)造成與品牌商的關(guān)系從合作變成競(jìng)爭(zhēng)的局面。葉力榮告訴「甲子光年」：“那樣會(huì)給客戶帶來不安全感，我們現(xiàn)在的策略是與客戶形成共贏。”

此外，從消費(fèi)電子產(chǎn)品的一般行業(yè)規(guī)律來看，自己做to C品牌需要花費(fèi)高昂的廣告營(yíng)銷等銷售費(fèi)用。從主要公司的財(cái)報(bào)里我們可以看到，以石頭和科沃斯為例，其2019年的銷售費(fèi)用率分別為8.4%和23%。因此，銀星現(xiàn)階段切入品牌會(huì)有高額品牌推廣費(fèi)用投入。

目前，銀星已經(jīng)占據(jù)了全球?qū)⒔?0%的市場(chǎng)份額。隨著國(guó)內(nèi)外客戶訂單的逐步釋放，銀星的市場(chǎng)占有率還可能進(jìn)一步提高。

通過打造自有品牌被眾人熟知，或是以潤(rùn)物細(xì)無聲的方式走進(jìn)千家萬戶，這是不同的商業(yè)選擇和生存之道。

以中國(guó)和全球掃地機(jī)器人市場(chǎng)的廣大，在科沃斯、小米、石頭、iRobot等品牌商的機(jī)會(huì)外，也有銀星這類隱形冠軍的空間——他們更不顯眼，但或許有更廣闊的可能。

本文首發(fā)于「甲子光年」

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