悲觀者稱半杯水為半空，心里涼半截；樂觀者稱半杯水為半滿，更覺得有未來。

悲觀者經(jīng)歷2022年市場(chǎng)波動(dòng)，只能降價(jià)、收縮，暴露長(zhǎng)期存在的脆弱性；樂觀者反而因此檢驗(yàn)了自身韌性，繼續(xù)堅(jiān)持所堅(jiān)持的，相信所相信的。

2022年，據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)家電市場(chǎng)（不含3C）的全渠道零售額同比下降5.3%；另據(jù)中國(guó)家用電器協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，全年國(guó)內(nèi)家電行業(yè)出口額同比下降6.9%。全行業(yè)業(yè)績(jī)承壓，作為領(lǐng)頭羊的海爾智家則展露出24K足金底色：全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2435.14億元，同比增長(zhǎng)7.22%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)12.48%。

(資料圖片僅供參考)

海爾智家深信用戶體驗(yàn)才是檢驗(yàn)技術(shù)、產(chǎn)品、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方略的至高標(biāo)準(zhǔn)。其長(zhǎng)期堅(jiān)持的智慧家庭戰(zhàn)略，以及2019年在上海開出的海爾智家001號(hào)店，正是再好不過的場(chǎng)景生態(tài)檢測(cè)場(chǎng)。市場(chǎng)“檢測(cè)”的結(jié)果，在悲觀者看來，是距離真正萬物互聯(lián)、智能響應(yīng)的智慧家庭場(chǎng)景還有很長(zhǎng)的路要走；而樂觀者則欣喜地發(fā)現(xiàn)，即使在如此初級(jí)的智能階段，仍擋不住用戶對(duì)智慧家庭未來的熱情向往。

你很容易就能感受到，海爾智家作為務(wù)實(shí)樂觀主義者對(duì)未來的信心，這也是對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)、對(duì)企業(yè)一心一意鼓足干勁謀發(fā)展的信心。

樂觀建立在務(wù)實(shí)之上，否則只會(huì)是盲目樂觀。

海爾智家今天在智能家居賽道上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，并非是因?yàn)樘崆安轮形磥淼纳駚碇P，而正是這樣迭代-驗(yàn)證-再迭代-再驗(yàn)證的螺旋式進(jìn)步的結(jié)果。進(jìn)一寸有一寸的歡喜，一個(gè)企業(yè)的成功，不正是一連串正確的“小決定”和執(zhí)行力的狠勁所演進(jìn)的嗎？

這尤其需要企業(yè)的時(shí)時(shí)“返思”——其意為，不僅是對(duì)既往失誤的反思，更是要返回到當(dāng)時(shí)的情景中，對(duì)于做正確的事也進(jìn)行總結(jié)，然后讓正確的事反復(fù)做。

而做這一切的目的是什么？還是要回到那個(gè)最務(wù)實(shí)的靶心上來：一切從用戶需求出發(fā)，一切為了用戶的智慧家庭生活體驗(yàn)。

想要走通、走寬這條路，也許需要兩三年時(shí)間，也許永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)。但海爾智家堅(jiān)信，只要方向?qū)α耍m遠(yuǎn)必至。

“返思”和反省同樣重要

2022年，整體市場(chǎng)處于逆境，海爾智家卻仍取得了逆勢(shì)增長(zhǎng)，跑贏行業(yè)。對(duì)于這份成績(jī)單，海爾智家的態(tài)度是：雖然領(lǐng)跑卻依然有提升空間。

領(lǐng)跑的地方是，在去年整個(gè)全球家電行業(yè)都增長(zhǎng)乏力的情況下，海爾智家的銷售規(guī)模在全球以及幾乎所有的局部市場(chǎng)里都跑贏了行業(yè)，超越同期。在美國(guó)，規(guī)模做到最大；在歐洲，逆勢(shì)增長(zhǎng)；在日本，多年以來中國(guó)品牌能做到第一幾乎是不可能完成的任務(wù)，但海爾冰箱、冷柜去年都躍升第一；再看國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，整個(gè)行業(yè)都在下滑，海爾智家仍然在增長(zhǎng)。

提升空間在哪里？利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)，且高于營(yíng)收增幅！但海爾智家認(rèn)為，要增長(zhǎng)更高一點(diǎn)會(huì)更理想。特別是去年第四季度的特殊情況造成了業(yè)務(wù)暫停。不過海爾智家并沒有抱怨環(huán)境，而是反省自己為什么事先沒有做好準(zhǔn)備。

當(dāng)然，對(duì)于正確的事情進(jìn)行“返思”（返回當(dāng)時(shí)的情境中去思考），和對(duì)于差的反省同樣重要。逆勢(shì)增長(zhǎng)得益于什么？海爾智家歸因于“三個(gè)堅(jiān)持”。

一是堅(jiān)持高端品牌戰(zhàn)略。市場(chǎng)不好的時(shí)候大家都在想辦法降價(jià)促銷，如果你也這么做，也會(huì)卷進(jìn)下滑通道里。但海爾智家作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，并沒有去隨大流，而是不管順境逆境都堅(jiān)決走高端路線。

卡薩帝在歐洲市場(chǎng)的價(jià)格指數(shù)已經(jīng)達(dá)到了行業(yè)的1.2到1.4倍，比一些歐洲的傳統(tǒng)品牌的還貴，說明品牌的溢價(jià)能力提高了。想當(dāng)初，中國(guó)品牌走出去是靠打開縫隙市場(chǎng)來立住腳，現(xiàn)在，海爾智家已是主流、中高端市場(chǎng)的有力競(jìng)爭(zhēng)者，不再是會(huì)被忽視的Others。在美國(guó)，海爾智家收購和成功融合的GEA品牌也獲得兩位數(shù)的增長(zhǎng)，而普通大眾品牌其實(shí)是沒有增長(zhǎng)的。在澳洲，新西蘭國(guó)寶級(jí)品牌斐雪派克繼續(xù)站穩(wěn)高端市場(chǎng)的主流地位。

越是逆境——材料成本上漲、通脹壓力上升、消費(fèi)需求不足，做低端就越是沒有市場(chǎng)生存空間。而做高端就更有經(jīng)營(yíng)韌性，可以相對(duì)有效地抵御市場(chǎng)波動(dòng)帶來的沖擊。高端和低端最大的差別是什么？是企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的差別。低端品牌不需要太多能力，只要賣不動(dòng)就把價(jià)格往下降一降。而高端品牌的銷售人員需要對(duì)產(chǎn)品理解更深、花的時(shí)間更多，想方設(shè)法洞察用戶和打動(dòng)用戶；開發(fā)產(chǎn)品也需要能力，高端品牌得有技術(shù)做支撐。

所以，堅(jiān)持高端品牌戰(zhàn)略本身，對(duì)海爾智家產(chǎn)生了全流程正向的拉動(dòng)效應(yīng)，促使全流程競(jìng)爭(zhēng)力提高，我們受益良多。

二是堅(jiān)持場(chǎng)景品牌戰(zhàn)略。海爾智家的“場(chǎng)景”就是智慧家庭整體解決方案。它的邏輯是什么？用戶需求在不斷升級(jí)，在追求更有品質(zhì)的生活方式。2006年，海爾智家率先以U-home布局物聯(lián)網(wǎng)，之后有不少企業(yè)也開始開掘智能家居、全屋智能這一賽道。但十幾年過去了，到底什么是智慧家庭？沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，因?yàn)橹腔奂彝哪撤N意義上說是由用戶的個(gè)性化需求來定義的，一千人心中有一千個(gè)哈姆雷特。而如果不能準(zhǔn)確把握用戶需求，企業(yè)的能力也就無的放矢。

很多人認(rèn)為，智慧家庭就是把家里的所有設(shè)備連接起來，但連接之后會(huì)發(fā)生什么？很多人沒有想清楚，而且也不知道怎樣告訴用戶智慧廚房跟普通廚房究竟有什么不一樣、智慧生活跟普通生活有什么不一樣？

家電制造商剛開始也是這么干的，把各種電器連接起來，用戶可以用手機(jī)、用語音向電器發(fā)出指令，讓電器響應(yīng)我們。但這是一種被動(dòng)的、一問一答式的“智能”，本質(zhì)上不會(huì)產(chǎn)生更多價(jià)值。所以后來海爾智家領(lǐng)悟到智慧廚房跟普通廚房有本質(zhì)的差別、智慧家跟普通家是完全異質(zhì)的。2020年海爾智家創(chuàng)立了場(chǎng)景品牌三翼鳥，它提供的是智慧家庭的整體解決方案，比如智慧廚房、智慧客廳、智慧浴室等，這些不一樣體現(xiàn)在許多方面。

要通過市場(chǎng)“檢測(cè)”，才能推動(dòng)迭代

雖然從邏輯上想通了，但探索智慧家庭之路“知難行更難”。海爾智家認(rèn)為，更重要的是讓市場(chǎng)來檢驗(yàn)，讓用戶來做產(chǎn)品經(jīng)理、做首席體驗(yàn)官、做夢(mèng)想架構(gòu)師。

因此，2019年海爾智家在上海開出了001號(hào)店，就是想讓智慧家庭解決方案呈現(xiàn)出具體的場(chǎng)景，能夠傾聽和收集用戶的體驗(yàn)反饋。在當(dāng)時(shí)要做這樣一家店很難，為什么？因?yàn)槟菚?huì)電器智能化水平還不高，比如一臺(tái)烤箱聽得懂菜譜，但能聽懂的菜譜范圍很小，它會(huì)“蒸螃蟹”但只能夠“蒸陽澄湖大閘蟹”，其他的還不會(huì)。究竟這是不是智慧家庭，把它往市場(chǎng)里一放就檢驗(yàn)出來了。

雖然體驗(yàn)還沒有達(dá)到最好的狀態(tài)，但用戶對(duì)智慧家庭的向往和理念認(rèn)同大大出乎海爾智家的意料，這讓其更堅(jiān)定地推行智慧家庭戰(zhàn)略，并發(fā)展到今天。

海爾智家也從中悟出了很多道理。那就是必須要有場(chǎng)景。什么是場(chǎng)景？智慧廚房到底有什么不一樣？誰來研究？過去很多企業(yè)是研究冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、煙機(jī)灶具的專家，但是沒有人去研究廚房、客廳、臥室。為什么？因?yàn)閭鹘y(tǒng)制造商的商業(yè)邏輯是按照產(chǎn)業(yè)來組織研發(fā)、生產(chǎn)，而不是按廚房、客廳、臥室這樣的場(chǎng)景來進(jìn)行能力整合的。

除了場(chǎng)景還要有平臺(tái)。智慧家庭要由千百萬的用戶來個(gè)性化的定義，老公跟老婆意見不可能一致，你自己今天和明天想法也會(huì)不一致，所以如果用戶有需求，他能夠在哪里找到答案？這就得有平臺(tái)，平臺(tái)背后是工具、是邏輯、是算法、是大數(shù)據(jù)、是人工智能。也可以說，技術(shù)是海爾智家2022年能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的重要因素。

而這也引申出了海爾智家今天的第三個(gè)堅(jiān)持——數(shù)字化戰(zhàn)略。為什么要做數(shù)字化？因?yàn)闀r(shí)代變了。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代推動(dòng)著企業(yè)要對(duì)用戶需求做出更高效的響應(yīng)，所以必須以用戶最佳體驗(yàn)為中心，進(jìn)行內(nèi)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

什么是數(shù)字化？是對(duì)目標(biāo)、對(duì)組織、對(duì)流程、對(duì)機(jī)制這四個(gè)方面的重構(gòu)，它影響到了現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的方方面面。比如，質(zhì)量管理要不要數(shù)字化？過去，海爾智家是靠制度、人、經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任心來降低不合格率。而今天的挑戰(zhàn)是，產(chǎn)品的某個(gè)零部件壞了，企業(yè)能不能第一時(shí)間知道？能否第一時(shí)間追溯到是哪個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任？若是設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師是誰？若是制造，是哪個(gè)工廠？若是材料，是哪家供應(yīng)商？

過去，只有出了問題才知道，只能事后總結(jié)和評(píng)價(jià)?，F(xiàn)在，在數(shù)字化系統(tǒng)內(nèi)第一時(shí)間就能看到，相關(guān)責(zé)任人必須去響應(yīng)，并且及時(shí)去優(yōu)化。

找到了路，那就要繼續(xù)探路

那么，海爾智家又是如何推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型布局的？具體來看，是從以下“四個(gè)端”率先發(fā)起，釋放數(shù)字化能力。

第一個(gè)“端”，是研發(fā)端。研發(fā)數(shù)字化的核心是產(chǎn)品SKU的競(jìng)爭(zhēng)力。工程師能夠知道你研發(fā)的型號(hào)今天有多少庫存、賣了多少個(gè)，打贏還是打輸，讓市場(chǎng)直接給予評(píng)價(jià)，讓后端的研發(fā)人員和用戶直連。

第二個(gè)“端”，是生產(chǎn)端。抓住了市場(chǎng)需求后，如何轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)計(jì)劃？過去是靠人和信息化，今后要有算法，根據(jù)數(shù)據(jù)推斷這個(gè)機(jī)型應(yīng)該安排給哪個(gè)工廠、什么時(shí)間在哪個(gè)線上排產(chǎn)最優(yōu)、生產(chǎn)多少批次最優(yōu)。那么，這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃如何轉(zhuǎn)化成材料計(jì)劃？過去是靠供應(yīng)商自己判斷，今后也應(yīng)該有算法。接下來，材料計(jì)劃如何轉(zhuǎn)化成物流計(jì)劃？幾點(diǎn)送達(dá)才不堵車、運(yùn)輸量最經(jīng)濟(jì)、倉儲(chǔ)成本最低，都可以算出來，這才是數(shù)字化時(shí)代的精益生產(chǎn)，這個(gè)訂單干完后，一個(gè)螺絲釘都不會(huì)多出來。最后還有送貨計(jì)劃，車輛到達(dá)裝車就走，一分鐘都不耽擱。

所以，當(dāng)一切都要靠人來調(diào)度安排、靠人的經(jīng)驗(yàn)和積極性的時(shí)候，這個(gè)系統(tǒng)的效率一定還有優(yōu)化的空間。

第三個(gè)“端”，是市場(chǎng)端。過去，廠家和商家是存在博弈關(guān)系的，廠家希望商家多拿貨，商家希望少積壓庫存。而今后，雙方完全可以通過數(shù)字化平臺(tái)可以協(xié)商，商家在平臺(tái)上訂貨，政策早定好、貨源自己定，不需要業(yè)務(wù)員，不需要私下對(duì)帳，共同面向用戶、服務(wù)好用戶。

同時(shí)，營(yíng)銷也要數(shù)字化。過去的營(yíng)銷邏輯是“生人營(yíng)銷”，因?yàn)椴恢烙脩粼谀睦铮髽I(yè)得投廣告、買流量，希望在茫茫人海中找到一個(gè)恰好喜歡我的用戶。這樣做命中率極低，因?yàn)榘阉械南M(fèi)者都當(dāng)做生人來對(duì)待。而在過去30多年時(shí)間里，海爾的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入了千萬個(gè)中國(guó)家庭，早已經(jīng)沒有“生人”了。但是，為什么我還不認(rèn)識(shí)我的用戶？現(xiàn)在，海爾智家要通過平臺(tái)和用戶直連，提供精準(zhǔn)服務(wù)，做熟人營(yíng)銷，讓費(fèi)用大幅降低、體驗(yàn)大幅提升。把過去的盲投變成識(shí)別用戶前提下的精準(zhǔn)、有效投放。

第四個(gè)“端”，是服務(wù)端。降低成本和提升體驗(yàn)并不是相悖的，新的變革往往產(chǎn)生的是效益增加和體驗(yàn)優(yōu)化的正相關(guān)，而如果不變革，效益不行，體驗(yàn)也不及格。只有當(dāng)海爾智家實(shí)現(xiàn)服務(wù)端的數(shù)字化整合，才能更好地提升大家電的“送裝一體”用戶體驗(yàn)。

而歸根結(jié)底，數(shù)字化也是為了推動(dòng)智慧家庭戰(zhàn)略落地。所以海爾智家的數(shù)字化是牢牢跟戰(zhàn)略結(jié)合的，接下來也會(huì)把這四個(gè)重要的事情當(dāng)作抓手。

首先，是做行業(yè)引領(lǐng)的智慧場(chǎng)景解決方案。單個(gè)的產(chǎn)品都是固定的，但融入到場(chǎng)景中就有了更多組合方式和無限可能性，才能滿足不同用戶需求。

第二是做專業(yè)成套設(shè)計(jì)工具。所有家裝設(shè)計(jì)師在三翼鳥配家電必須用智家工具，這樣對(duì)施工方與用戶都最友好，也能成為行業(yè)標(biāo)桿。門店也是，海爾智家如今提供的工具中，甚至包括周邊小區(qū)戶型圖等。根據(jù)不同戶型，高中低裝修風(fēng)格都設(shè)計(jì)好了，哪些是老用戶、哪些是新用戶也一目了然，最快3分鐘就能設(shè)計(jì)出一個(gè)智慧家方案。

第三是制定一流的交付標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)銷商擅長(zhǎng)賣單件，不擅長(zhǎng)賣整體，他們必須要一個(gè)體系來支持和保障。這套標(biāo)準(zhǔn)的目的，就是告訴他們?nèi)绾翁峁┮徽臼綄I(yè)服務(wù)、如何抓好每一個(gè)用戶、閉環(huán)每一個(gè)訂單，有法可依。

第四就是數(shù)字化的用戶平臺(tái)。海爾智家不做一錘子買賣，要把用戶留在平臺(tái)上，一直交互、一直服務(wù)、一直運(yùn)營(yíng)下去，所以叫“交付才是服務(wù)的開始”。這樣用戶有全周期服務(wù)體驗(yàn)，企業(yè)也能創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)共贏。

雖然海爾智家自認(rèn)為當(dāng)前的智慧家庭解決方案還不夠好，但也始終堅(jiān)信，找到了路，那就要繼續(xù)探路；只要邏輯成立，那就迅速放大、迅速推廣、迅速迭代。

海爾智家，信奉“以人為本”

海爾智家的改變、轉(zhuǎn)型、升級(jí)，其背后是否有著共同的出發(fā)點(diǎn)，和共通的信念？答案是肯定的——以人為本。這不是泛泛而談的掛在墻上的標(biāo)語。

第一個(gè)“以人為本”，是以用戶為中心。用戶是不能被糊弄的。海爾智家認(rèn)為，企業(yè)要是今天糊弄了用戶，明天用戶就會(huì)離你遠(yuǎn)去。這也是為什么海爾和自家所有的產(chǎn)品迭代、所有的模式變革，發(fā)動(dòng)點(diǎn)一定是用戶。

第二個(gè)“以人為本”，是以客戶為中心。客戶（經(jīng)銷商）是企業(yè)的生態(tài)伙伴，如果海爾智家不能讓客戶滿意、成為價(jià)值共同體，怎么可能和客戶一起服務(wù)好用戶、做到以用戶為中心？沒有不可理喻的客戶，如果真正站在客戶的立場(chǎng)上去考慮它的利益訴求——鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商要什么、連鎖經(jīng)銷商要什么，電商平臺(tái)要什么，根據(jù)他們的需求研究出能夠雙贏、多贏的政策，海爾智家的產(chǎn)品、營(yíng)銷、資源也肯定會(huì)得到更多的幫助。

第三個(gè)“以人為本”，是以員工為本。企業(yè)里的每一個(gè)人，都在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)地奮斗著，都希望：一是得到尊重，二是獲得報(bào)酬，三是看到未來——也就是能夠?qū)W到東西、提升自己、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。不管誰帶團(tuán)隊(duì)，都需要自問，團(tuán)隊(duì)成員跟著你能不能獲得這三點(diǎn)。以員工為本，從員工的需求出發(fā)，這是海爾智家對(duì)管理者的基本要求。

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