因員工在微博討薪，“言幾又”被推到了風(fēng)口浪尖。昔日被奉為打卡圣地的網(wǎng)紅書店，眼下的發(fā)展并不樂觀。

隨著欠薪一事在微博持續(xù)發(fā)酵，言幾又方面也隨后對媒體做出了回應(yīng)稱，“言幾又目前正在戰(zhàn)略調(diào)整中，計劃縮減部分門店，也確實在勞資關(guān)系上處理得不恰當，但我們不會回避自己的問題，目前正在積極處理中。”

言幾又陷入發(fā)展窘境并非毫無征兆。2020年5月，言幾又關(guān)閉了占地3600平，涵蓋書店、咖啡、藝術(shù)畫廊、市集以及主題餐廳的成都凱德天府店;同年8月，關(guān)閉了位于寧波印象城的門店，該門店的店面面積近500平方米，該店除涵蓋其他合作品牌外，還引入了言·cafe和YJY Kids 言寶樂園等旗下品牌。

作為書店2.0賽道的主要玩家，言幾又曾在4年內(nèi)融資近2億元，在資本市場炙手可熱:2014年5月獲得百萬級的天使輪融資，2015年4月完成了A輪2600萬元的融資，2017年則拿下了1.2億元的B輪融資。天眼查信息顯示，言幾又最近一輪融資是在2018年12月，融資輪次為B+輪，融資金額過億。

在資本加持下，言幾又出現(xiàn)閉店與欠薪等現(xiàn)象的背后，實際上是近些年來國內(nèi)網(wǎng)紅實體書店發(fā)展瓶頸的一個縮影。

作為中國網(wǎng)紅書店的開山鼻祖，誠品書店也被迫收縮調(diào)整，關(guān)閉了包括在中國臺灣的6家門店，以及在深圳的誠品生活門店。因知名作家許知遠而聲名在外的單向空間，受疫情的沖擊，在開店15周年之際也向外界“求助”，令人唏噓。

盡管疫情看上去是壓垮網(wǎng)紅書店的最后一根稻草，但實際上，真正讓行業(yè)走向窮途末路的，與企業(yè)自身經(jīng)營策略以及尚未完全開化的消費群體有很大關(guān)系。只不過，疫情的出現(xiàn)，讓埋藏在網(wǎng)紅書店的這顆雷，被提前按下了引爆鍵。

蔦屋書店的中國門 徒

提及網(wǎng)紅書店，日本的蔦屋書店和中國臺灣的誠品書店被行業(yè)認為是成功的案例。

常年盤踞于全球最火書店的蔦屋書店，把賣書這件事做成了對美好生活方式買單的生意，一個重要的契機是上世紀80年代日本百貨業(yè)的興旺發(fā)展，讓書店與百貨業(yè)發(fā)生了獨特的化學(xué)反應(yīng)。

當時，蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭思考了很久的問題是:“書店只能賣書嗎?能否像做百貨商場一樣做加法呢?”

1983年，蔦屋書店首家門店在日本在大阪府枚方市開張營業(yè)。當時，蔦屋書店將CD和VCD店這兩種與書店獨立的業(yè)態(tài)進行融合，這種基于場景布局的書與音像制品融合的創(chuàng)新方式，放在當時對于其他實體書店來說，無異于降維打擊，也因此蔦屋書店迎來了大批的年輕人群體。

隨著規(guī)模的擴大，越來越多的業(yè)態(tài)融合進蔦屋書店，其中便包括當下國內(nèi)網(wǎng)紅書店紛紛效仿的咖啡、餐飲和文創(chuàng)。

相較靠業(yè)態(tài)融合吸引讀者的蔦屋書店，創(chuàng)立于八十年代末的誠品書店，則是通過倡導(dǎo)生活方式來吸引讀者。

在誠品書店創(chuàng)立之初，恰逢中國臺灣經(jīng)濟高速發(fā)展期，隨著中產(chǎn)階層的不斷擴大，高品質(zhì)、多元化的消費潮流逐漸形成。誠品書店創(chuàng)始人吳清友看到了這一趨勢，選址臺北仁愛路，也就是如今的誠品敦南書店。書籍之外，店內(nèi)經(jīng)營餐飲與高檔瓷器，向綜合書店的方向邁進。

2004年，誠品敦南書店登上了美國《時代》雜志的“亞洲最佳書店”名單。

如果說吳清友通過誠品書店，引領(lǐng)實體書店走向了生活方式的商業(yè)模式，吳清友的女兒吳旻潔的加入開啟了誠品書店與商業(yè)地產(chǎn)結(jié)合的新篇章。

在2005年吳清友的女兒吳旻潔加入誠品，相較父親吳清友主導(dǎo)的生活方式，吳旻潔則采取了不同的運營方式，即將誠品書店門店中的部分面積改為百貨對外招商。

一個比較顯見的例子是在2006年開業(yè)的信義店中，總共6層樓中，只有2層作為書店運營，其他4層改為百貨商場，涵蓋餐飲、服裝等，由誠品來負責(zé)招商和引流，在品牌入駐后，雙方共享經(jīng)營所得，在這種模式下，誠品書店的模式逐漸轉(zhuǎn)向了“書店+商場”的構(gòu)造。

這種與商業(yè)地產(chǎn)合作模式所帶來的收益，在誠品書店此前對外發(fā)布的一些信息中也有所顯現(xiàn)，比如在誠品信義店的門店營收，三成來自于圖書，七成來自于餐飲、零售業(yè)態(tài)以及入住品牌門店的租金。

相較蔦屋書店和誠品書店的自我迭代，國內(nèi)網(wǎng)紅書店的出現(xiàn)，更多是受到2006年互聯(lián)網(wǎng)電商沖擊下的自救。當時，國內(nèi)的實體書店以書籍售賣為營收主體，以當當網(wǎng)為首的電商平臺給線下實體書店一記重創(chuàng)。

2012年中國互聯(lián)網(wǎng)大會發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，從2008年-2012年，面對網(wǎng)絡(luò)銷售、場地設(shè)施等經(jīng)營成本的擠壓，中國倒閉的民營書店高達上萬家。

顯然，單一渠道的書籍售賣已經(jīng)不足以支撐書店與互聯(lián)網(wǎng)售書模式的抗爭。2007年左右，線下書店開始進入轉(zhuǎn)型期。包括言幾又、西西弗和鐘書閣，都是在這一時期創(chuàng)立的品牌。

言幾又的前身，是以社區(qū)書店形式呈現(xiàn)的“今日閱讀”，早期在成都各大社區(qū)完成了用戶沉淀。雖然遭受了來自電商的沖擊，但在行業(yè)較為艱辛的那幾年，今日閱讀還是獲得了忠實用戶。2008年，今日閱讀從社區(qū)開進了商圈，并向北京、上海等一線城市擴張。

在言幾又的發(fā)展過程中，離不開國家政策層面對于實體書店給予的多種支持。

比如在2014年，國家財政部文資辦與國家新聞出版廣電總局就共同出臺了《關(guān)于開展實體書店扶持試點工作的通知》，并決定對北京、上海、廣州、南京、杭州等12個試點城市開展實體書店扶持試點。當時有媒體報道，有56家實體書店共計獲得9000萬元中央文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項資金，用于購買軟硬件設(shè)備、支付房租、彌補流動資金不足等方面。

彼時，今日閱讀入駐北京中關(guān)村，并正式更名為言幾又，在業(yè)態(tài)上也從傳統(tǒng)的書店模式，走向了一個涵蓋書店、咖啡廳、文創(chuàng)生活館等的城市文化空間。從這一刻開始，“言幾又們”無論是門店的設(shè)計風(fēng)格上以及運營邏輯，和蔦屋、誠品越來越接近似了。

比如在會員體系上，言幾又曾嘗試和多品牌進行跨界合作。例如與知乎打通了會員體系，會員用戶可以在言幾又享受商品85折的優(yōu)惠，還享有知乎講座、電子書等權(quán)益。

另一新興實體書店的代表“西西弗”，也在會員制上有所布局。此前有媒體報道，西西弗的活躍會員數(shù)已超300萬，會員在消費的同時還可以攢下積分，這部分積分可用于書店、咖啡館以及線上線下活動等多個場景。

模式照抄，規(guī)?；?/p>

相較疫情期間實體書店面對整體營收的下滑，不得不考慮開源節(jié)流，老牌實體書店卻打算逆勢上揚。

日本蔦屋書店便是其中之一。2020年4月，蔦屋投資項目拓展部負責(zé)人何軍表示，2020年，蔦屋書店將在杭州和上海設(shè)址開業(yè)，中期計劃是在中國開設(shè)1100家店鋪。

蔦屋書店在華大舉擴張的背后，離不開母公司CCC集團對用戶人群的精細化運營。

早在2003年，CCC集團就推出了“T Card”以及“T積分”的兌換體系，一手抓著消費者，一手抓住會員體系內(nèi)的會員企業(yè)，包括羅森便利店、宅急送等極其細化的合作伙伴，都依靠這種構(gòu)造會員與會員企業(yè)之間的商業(yè)閉環(huán)實現(xiàn)增長。蔦屋書店的迅速發(fā)展也受益于此。公開資料顯示，僅在2018年9月的時候，蔦屋書店的加盟商就多達95萬家。

“這是國內(nèi)網(wǎng)紅書店和蔦屋書店的區(qū)別，”一位實體書店從業(yè)者如是說。他認為，國內(nèi)更多的是在設(shè)計風(fēng)格、周邊制品上“抄作業(yè)”，缺乏對商業(yè)模式靈魂的捕捉。“比如T Card成為了日本國民級的積分卡，隨著用戶人群和品牌的不斷疊加，CCC集團的競爭壁壘也愈發(fā)厚重，對比來看，國內(nèi)的網(wǎng)紅書店的會員卡受限仍然比較多。”

在疫情中擴張的例子還有西西弗書店。公開信息顯示，西西弗在2020年新開了34家新店。

西西弗董事長金偉竹曾在接受媒體采訪時表示:“引導(dǎo)推動大眾的精品閱讀，是我們要去做的事。”

基于這樣的定位，西西弗書店選擇了一條精致化路線，咖啡、文創(chuàng)內(nèi)容更多的作為周邊閱讀的延展提供給消費者。金偉竹曾透露，西西弗書店的營收機構(gòu)，圖書占比達80%，咖啡占15%，文創(chuàng)只占5%。”

同時，為了在氛圍上給顧客和讀者營造溫暖，區(qū)別于言幾又上千平米的面積，西西弗走的是小而美的路線。當然，這需要付諸更多的運營成本。為此，西西弗書店的解決方案是通過三大數(shù)控模型，即采控、流控、調(diào)控，來解決精細化運營的問題。

其中，采控主要解決進入門店的讀物與顧客匹配，流控解決的是書籍進入西西弗門店后所應(yīng)該擺放的位置，最后的調(diào)控則為了優(yōu)化庫存，也正是基于此，西西弗書店牢牢的掌握了貨與人之間的關(guān)系，同時，仍將書籍作為營收主體。

據(jù)相關(guān)資料顯示，在2019年西西弗全年營收為9億，其中75%的營收來自于圖書的貢獻。

對比來看，作為網(wǎng)紅書店的言幾又，以書作為媒介，但更側(cè)重于店面的設(shè)計為品牌自身帶來更多的客流，并依靠這部分客流為品牌帶來營收。

對比來看，作為網(wǎng)紅書店的言幾又則走了一條與蔦屋書店和西西弗完全不同的道路，而這或許也為言幾又之后出現(xiàn)的資金緊張問題埋下了伏筆。

首先，在營收模式上，言幾又并未像西西弗一樣將書籍業(yè)務(wù)放在首位，而是將非書業(yè)務(wù)作為營收重點。

在2020年接受媒體采訪時，言幾又創(chuàng)始人但捷曾提到，在收益結(jié)構(gòu)上，當言幾又從今日閱讀迭代到言幾又時，圖書銷售在總營收占比在降低，并從近日閱讀時期的100%將到了30%的占比。

同時，但捷還表示，在30%左右的書籍銷售占比外，咖啡、文創(chuàng)、餐飲和其他收益支撐起了其他60%。

顯然，在非疫情時期，憑靠高客流的商圈點位選擇，可以為言幾又帶來大量的消費者，但隨著疫情的爆發(fā)，線下人流的銳減，讓言幾又嘗到了苦頭，在此前接受媒體采訪時，但捷曾表示，在2020年的1月24日到3月4日，整整40天，言幾又營收至少下降90%，呈插水式下滑。

而對于書店究竟該做好書籍相關(guān)的業(yè)務(wù)，還是側(cè)重于周邊業(yè)態(tài)，網(wǎng)紅書店鐘書閣創(chuàng)始人金浩，曾在言幾又被員工討薪時，也給出了自己的一些觀點。

11月4日，他發(fā)布朋友圈表示，“這兩天相關(guān)言幾又的報道很多，實體書店確實不易，鐘書閣堅持把‘書店開成書店’，書店以銷售圖書為主的方針，壓力也很大，一些書店一直處于虧損狀態(tài)，但怎么樣把書賣好確實需要研究。”

除業(yè)務(wù)側(cè)重不同外，言幾又在門店擴張的速度上也更甚一些，據(jù)其官網(wǎng)信息顯示，目前在全國的門店數(shù)為58家，另外值得注意的是，在這些門店的選址中，多集中于城市商圈或與入駐商場，比如據(jù)其官網(wǎng)顯示的北京8家門店中，三里屯、五棵松、王府井等人流量、曝光率高的點位紛紛有所布局。

雖然對于言幾又來說，人流量和曝光率，既是品牌觸達消費者的砝碼，同時也是書店的生命線，但隨著疫情的沖擊，線下流量銳減對企業(yè)所帶來的影響自然難以忽視，而此時這些快速的擴張則成為日后資金緊張的伏筆。

在去年3月，但捷曾在與媒體交流的過程中提及，疫情爆發(fā)后，因為防疫原因，言幾又關(guān)閉了大部分門店，“從1月底到2月底基本上可以說顆粒無收，整個銷售下滑了95%以上。”雖然從3月份，部分門店基本上都已恢復(fù)營業(yè)，銷售額也恢復(fù)到了15%-20%，但他估計就疫情的影響持續(xù)時間還會比較久。

除了側(cè)重非書業(yè)務(wù)以及快速擴張之外，言幾又之前打出的”連鎖不復(fù)制”的招牌，在某種程度上，進一步加劇了言幾又的資金緊張。

公開資料顯示，言幾又的店型分為三種，小型門店面積在500到600平，大型在3000到5000平，此外，還有面積在1萬平到3萬平之間的圖書博物館項目。

另外，在2018年拿下最近一輪過億元融資后，言幾又在同一年的4月20日，以1.42億的價格拍下了成都天府新區(qū)一宗商服用地，但據(jù)此前媒體報道，該地塊截至今年2月仍未動工，顯然高昂的拿地成本，讓言幾又流動資金更加緊張。

網(wǎng)紅書店轉(zhuǎn)型線上求生

面對疫情的沖擊，網(wǎng)紅書店們除通過閉店降低運營成本外，也借助線上渠道嘗試止損。

比如西西弗書店借助店員直播的方式，讓讀者在家體驗線下門店浸入感的同時，為讀者帶去精選的書籍等，言幾又則與外賣平臺“餓了么”進行合作，讓消費者通過線上下單的方式，不用親自到店，便可以收到書籍和咖啡。

向線上轉(zhuǎn)型，短期來看是疫情下的一個渠道補充，但也從側(cè)面反映出在消費者購物習(xí)慣和閱讀在線化之下，線下以往的實體門店渠道的話語權(quán)被削弱。因此，對于這些網(wǎng)紅書店來說，如何能吸引新一代消費群體的注意力、圍繞書店拓展更多的盈利項目才是重點。

一位實體書店從業(yè)者表示:“之前劇本殺大火的時候，就有線下實體書店去做劇本殺，都是不錯的嘗試，因為開書店純靠書籍銷售盈利肯定是不賺錢的，這是業(yè)內(nèi)共識。”

除根據(jù)讀者興趣進行相應(yīng)的運營轉(zhuǎn)變外，如何調(diào)整自身的發(fā)展節(jié)奏也成為了當下網(wǎng)紅書店們尚待思考的問題，顯然，過往依靠規(guī)模擴張，占據(jù)商圈網(wǎng)點換取客流的方式不再適用。

值得注意的是，作為言幾又前輩的誠品書店，將重心轉(zhuǎn)向了更輕的線上和社區(qū)店模式上。

在去年12月，誠品先是推出了自己的電商平臺“誠品線上”，借助“誠品線上”消費者可選擇的商品涉及到3C數(shù)碼、流行設(shè)計、生活風(fēng)格等等方面的產(chǎn)品。

此外，在今年10月，誠品生活旗下首家小型社區(qū)店“誠品生活時光”于10月試營業(yè)，該門店位于臺北內(nèi)湖的內(nèi)湖運動中心附近，相較過往的大型綜合體，“誠品生活時光”在門店面積上進行了大幅的減少，但仍包含圖書、文具等過往在誠品書店中出貨量大的品類。

而或是感知到大規(guī)模擴張以及更大面積門店創(chuàng)建對企業(yè)發(fā)展的掣肘，言幾又近些年也嘗試向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。

以言幾又西安邁科中心店為例，但捷此前對媒體透露，最開始在選址時，邁科中心的西安高新CBD還只是新開發(fā)區(qū)域，因為擔(dān)心客流問題，但捷拒絕了邁科中心董事長的合作邀請，隨后對方給出了新的合作方案，即邁科出場地，言幾又負責(zé)管理運營，雙方進行收益分成，在這種合作模式下，言幾又西安邁科中心店最終順利落地。

關(guān)鍵詞： 言幾又 網(wǎng)紅書店 發(fā)展 不樂觀