夾在中層的他們，比兩頭的人都更難。

向上比，他們不如高層在公司更穩(wěn)(盡管曾經(jīng)，他們大多認為自己是穩(wěn)的)，離所謂財務自由還有點距離;向下跟基層比，他們尋求下一份工作的機會更少，還要被更綜合地考核管理能力、業(yè)務和團隊融合度。

盡管關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)前景的討論越來越多，對剛畢業(yè)的年輕人來說，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)往往依然是想賺錢、產(chǎn)生最大影響力最好的選擇之一，少有行業(yè)能與之相比。

過去兩個月，《晚點 LatePost》采訪了 8 位互聯(lián)網(wǎng)大公司中層和多位行業(yè)高級獵頭，他們經(jīng)歷或看到的中層職業(yè)新選擇，在一定程度上成為反映行業(yè)變動的風向標。

一位在線教育公司的前任中層身價一度超過 2000 萬，財富數(shù)字量級加深了他的身份自信，雖然 “錢沒在兜里，但感覺自己特別有錢”。他有能力全款買房，但還是貸了款，他在賭手上的股票變得更高的時刻，“肯定想要個更好的房子”。原本他計劃在公司再干個四五年，自己出來創(chuàng)業(yè)，沒想到趕上 “雙減”，身價沒了。

一位受訪者覺得，大廠中層就像大城市的中產(chǎn)：環(huán)境好的時候幸福感最高，但在環(huán)境下行時也是最先感到壓力的一批人。他們的財富積累沒有讓他們獲得足夠的安全感，其公司地位上升或下降又很大程度上取決于行業(yè)和公司的大環(huán)境，而不再是個人努力。

他們中的很多人，會羨慕比自己早生那么兩三年的前輩，時間點踩得更好，回報也更好。但，事實是，不是他們不走運，只是他們觸目可及的另一群人實在太走運。

過去很多行業(yè)的中層曾經(jīng)抱怨自己處境艱難，但這個現(xiàn)象之前很少發(fā)生在中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。它發(fā)展太快了。2014 年年中，字節(jié)跳動僅有 200 多位員工，到今天，這個數(shù)字變成了 16 萬。意味著僅僅是以字面數(shù)字統(tǒng)計，員工數(shù)增加了 800 倍左右。這當中有大量的崗位需要中層來填。

而現(xiàn)如今，互聯(lián)網(wǎng)已不再是特例。

苛刻的應聘者

梁帷(化名)打開飛書鏈接，開始最近五年里的第一次面試。“90 后，最多兩三年工作經(jīng)驗，染了頭發(fā)，很潮的小孩”，他打量了一下出現(xiàn)在屏幕上的面試官，對對方有了初步印象。叫對方 “小孩” 并非輕蔑，作為資深產(chǎn)品經(jīng)理，他做出第一項代表作的時候，這位面試官還在上初中。

沒有暖場，沒有眼神交流。很多時間，面試官都低著頭，有一搭沒一搭地提問，敷衍的感覺“像去銀行辦業(yè)務時，對方說，叫什么?辦什么事?” 那樣漫不經(jīng)心。

梁帷忍不住覺得這位面試官很 “山寨”，與他自己之前幫公司面試前受到的招聘培訓相差很遠：問題沒有連貫性，肯定沒提前準備。人表現(xiàn)得 “有攻擊性但沒氣場”。兩三個問題之后，他已經(jīng)想結(jié)束這場沒感受到尊重的對話。但他勸自己：既然出來看機會，還是堅持一下。

一個問題讓他感覺徹底被冒犯。面試官展示出字節(jié)系一款產(chǎn)品的頁面，問他：為什么這個按鈕要設(shè)計成這樣?

“像在面試一個應屆生!” 梁帷有些氣憤。他原本期待著 “為什么產(chǎn)品選擇這樣的發(fā)展方向?核心難點在哪?需要哪些資源支持?” 等更高維度的問題。勉強堅持完一小時的面試，他迅速卸載了飛書，再也不看字節(jié)的機會。

和梁帷有相似經(jīng)歷的人很多。過去一年，很多中層出于主動或被動的原因，離開他們熟悉甚至依賴的大廠。一些人進入市場后，不得不接受比自己小十幾歲的年輕人的層層審視。

一位 2021 年到字節(jié)面試過的前愛奇藝運營負責人至今管字節(jié)叫 “頭條”——在 2018 年 4 月之前，這家公司已連續(xù)六年使用它的產(chǎn)品名 “今日頭條” 來代表公司的對外形象。對于看著字節(jié)跳動出生長大的這群大廠中層，“頭條” 說著更順嘴。

回顧最近一次面試經(jīng)歷，他感覺自己跟年輕的面試官 “沒在同一個道上”，更讓他不滿的是，對方?jīng)]有對他的項目復盤進行任何追問。“如果我來招 HR，她可能直接被淘汰了!” 他毫不客氣地說。

這是中層跟基層的面試心態(tài)的顯著區(qū)別：中層擅長總結(jié)復盤，簡歷上多是自己 “主 own”(主要負責)的項目，代表他們對上一家公司的貢獻，是最能體現(xiàn)自己價值的部分。

過往的經(jīng)驗都能被量化成亮眼的數(shù)字。不像基層應聘者絞盡腦汁把自己的履歷壓縮在一兩頁里，一位前在線教育公司市場負責人的簡歷寫了滿滿 5 頁半，涵蓋 7 份工作，有外企有大廠。光是 “核心優(yōu)勢總結(jié)” 就占據(jù)首頁的一大半，加粗顯示 “18 年從業(yè)經(jīng)驗”，跟著一串令人驚嘆的、諸如 “業(yè)務增長 866%” 的數(shù)據(jù)。但他仍然覺得沒寫夠，覺得自己做的重要的事太多了。

他略帶神秘地說，市面上找不到他簡歷。佐證是，他曾接過三四次獵頭電話，推薦的是自己當時正任職的崗位。受訪者們大多數(shù)已經(jīng)多年不在招聘網(wǎng)站上傳簡歷，脈脈的介紹也停留在上一個職場高光時刻。這是為了防止隱私泄露：只要他們在一個網(wǎng)站上傳簡歷，就會莫名其妙傳開，各種 HR 和獵頭電話令人不勝其煩。

而過去一年，這些簡歷像被私藏多年的珍玩重新流入市場，待價而沽。

基層員工往往入職之后才開始摸索自己在團隊的位置，中層從面試就要開始行動了，這也是他們對面試官很挑剔的原因：他們很清楚，面試自己的人大概率是未來要共事的業(yè)務 leader 或核心骨干。他們也能快速判斷出對方是否優(yōu)秀和專業(yè)、思想深度處在什么水平，進而得到一些基本的結(jié)論：如果入職，他們將是合作還是競爭更多，甚至更直接的，自己是否就是未來替代這位面試官位置的人選。

多年職場經(jīng)驗，讓中層們更懂一個道理：給不給 “負責人” 的 title 不重要，職權(quán)實際范圍大才重要，這樣未來更有可能升為高層，或者得到更多有增長空間的機會。title 高但職權(quán)范圍小，則很可能因為之后拿不出新的代表作逐漸被邊緣化，甚至可能被裁掉，又得出來找工作。

到中層這個段位，選擇變得尤其重要。他們錯不起。

李牧(化名)2021 年底從字節(jié)出來看機會，遇到的一位面試官恰巧是前同事。對方熱情歡迎他來，交流幾個回合之后，他確認自己只能做某個模塊的負責人，跟前同事平級且業(yè)務有交集。他過去有耳聞，這位前同事能力不太行。他放棄了這個崗位。

李牧有資本拒絕別人看來會羨慕的機會。他用 “干凈” 形容自己的履歷：浙大校招進入阿里，從 P4 晉升到 P7 只用了 4 年，之后無縫跳到字節(jié)，僅有的兩份工作都趕上公司級重點業(yè)務的快速上升期。層層條件疊加，他成為中層的年紀比其他受訪者平均小五六歲。

簡歷光鮮是中層面試者的另一個特點，那一行行璀璨奪目的履歷，展示著黃金時代的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)如何將一群優(yōu)秀的年輕人雕琢成大型組織的中堅力量。

他們多為 35-40 歲，通常畢業(yè)于 985 高校理工專業(yè)。不止一位畢業(yè)于計算機系的中層說，當年報志愿完全基于父母樸素的判斷：未來用計算機的人多，學這個肯定有前途。

一位資深技術(shù)從業(yè)者仍然記得他 2001 年第一次求職的情景，跟如今大不相同：為了應聘他買了部呼機——那時手機對于普通家庭是奢侈品。在公司們普遍不善用網(wǎng)絡(luò)發(fā)布招聘需求的年代，去中華英才網(wǎng)投簡歷遠不如到北京老國展參加線下招聘會靠譜。他跟一位女同學在招聘現(xiàn)場的人群里擠來擠去，女同學的毛外套不斷摩擦生電，噼啪作響。

市場的火爆讓當時的應屆生根本意識不到，那時是 2000 年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后的低谷。他順利入職一家 IT 服務公司，拿到北京戶口，工作 3 年就買了房。

我們上周末見面時，他仍然說，羨慕比自己早幾年工作、又 “更敢下手” 的人，那些前輩們不僅可能更早升上更高階職位，還會因為趕上時代紅利，迅速拉開與后來者的財富差距——在北京房市限購政策出臺之前，已囤了好幾套房，如今坐擁一筆巨額不動產(chǎn)資本。

一些更資深的中層當初求職時，市場上最吃香的還是外企大公司，互聯(lián)網(wǎng)公司更像 “草臺班子”。

十幾年前，一個叫 “網(wǎng)站編輯” 的崗位招的可能不是內(nèi)容編輯而是工程師——連前端后端都不作區(qū)分;有人面試騰訊只是因為聊 QQ 時看到彈窗的校招消息;有人入職京東時覺得這里很土，因為劉強東開會還是說 “我們是零售公司”。即使到 2012 年，阿里校招 offer 也沒有讓李牧多興奮，因為他的浙大同學們對這個 “家門口的企業(yè)” 總有點看不上。

當互聯(lián)網(wǎng)開始制造一個個增長神話，他們只要把握住其中的機遇——積極上進，敢于創(chuàng)新，或者 “能把臟活累活都干精彩”——就能給自己的晉升進程加杠桿，超越大部分同齡人，在公司有屬于自己的 “坑”：獨立負責一個業(yè)務，帶幾人到幾十人的團隊，即使業(yè)務沒做成，只要上級認可他們本人，依然能獲取信任，轉(zhuǎn)去其他業(yè)務。

他們對人的價值評判體系也越來越貼合大廠的運行邏輯。一位前字節(jié)人士總結(jié)大廠對中層 “含金量” 的評判標準：1.scope(此處指職權(quán)范圍、負責業(yè)務在公司內(nèi)外的影響力)大不大;2. ROI(可理解為 “投入產(chǎn)出比”)高不高。——非常吻合字節(jié)內(nèi)部在評估業(yè)務進展時強調(diào) ROI 的習慣。而人的 ROI 是：個人要更有效地把事做成。

在做過無數(shù)次項目復盤后，中層們的思維逐漸指標化，表達趨于結(jié)構(gòu)化，包括他們被問到主觀感受時給出的答案，也是如此。幾位受訪者在敘述個人經(jīng)歷時會突然否定自己，覺得說得太瑣碎了，“聊這些沒啥價值”，轉(zhuǎn)而用他們習慣的方式盤邏輯、聊業(yè)務。

他們都不算焦慮，自信也還在，多年從業(yè)經(jīng)驗讓他們保持著高度理性，但也正是因為這份理性，他們比別人更清醒，更確認正在經(jīng)歷前所未有的行情凜冽時刻。

中層人多坑少，一樣會被裁

在 2021 年之前，梁帷從沒想過離開騰訊。公司讓他很有歸屬感，也安穩(wěn)，哪怕想找新機會，他都傾向于盡量內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。

過去每年 “金三銀四” 的招聘旺季，每周都能接到獵頭來挖他的電話，他幾乎全都很快掛斷;非要加上微信的獵頭，會七七八八發(fā)來很多崗位。2021 年中，他下決心出來看機會，主動加了三四個獵頭，對方都告訴他：“今年崗位和可選方向都比較少。” 梁帷做好了市場緊縮的預期。他遠比很多大廠中層心態(tài)更開放，主動提出愿意看全國的機會。

擴大范圍并沒有帶來工作機會的顯著增加，他得到的反饋經(jīng)常是 “深圳只有一個新能源的崗”“杭州就這一個商業(yè)化的崗”。他自己也主動找崗位：Shopee 等海外機會掃了一圈，沒有匹配的;一些獨角獸公司最終也沒去面試，“創(chuàng)始人履歷一般，但要做一個非常宏大、可能 10 年才能落地的東西，我就覺得不是特別靠譜。” 他心中理想的創(chuàng)新型公司，是由前阿里釘釘 CEO 無招創(chuàng)立的專注跨境出海領(lǐng)域的 “兩氫一氧”。

市場看好的新方向未必是中層們的好機會。一位前產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上市公司高級技術(shù)總監(jiān)對新能源汽車和芯片領(lǐng)域的機會很謹慎，他判斷在這兩個基于硬件的生態(tài)中，自己難以參與核心業(yè)務。

他從 2021 年 10 月至今看了 30 多家公司，從大廠社會公益相關(guān)部門到 SaaS 廠商，從金融機構(gòu)到零售連鎖品牌。過去 10 年，他每次跳槽都踩中 O2O、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等方向爆發(fā)的節(jié)點，這次沒有一個領(lǐng)域讓他有完全的信心。這次求職，他比以往更慎重，更注重穩(wěn)定性。“現(xiàn)在要是給我個 ‘鐵飯碗’，可以一直干到退休，也不用考慮被人干掉，那我可能就去了。” 他半開玩笑地說。

中層們會用投資人看項目的方式找工作，不會僅因為漲薪就入職，往往更綜合地考慮 “人”(大領(lǐng)導和直屬領(lǐng)導的背景和視野)、“事”(行業(yè)和業(yè)務前景)和 “錢”(公司的商業(yè)模式、變現(xiàn)能力)，能達到標準的公司鳳毛麟角，且很少放出高階職位。

前愛奇藝小說總編輯周運更強烈地感受到機會的稀缺。2020 年底，他離開阿里到愛奇藝任職，更看重愛奇藝有原創(chuàng)內(nèi)容的后端轉(zhuǎn)化優(yōu)勢，也感受到公司高層對小說業(yè)務和內(nèi)容本身的重視，更重要的是，考慮家庭原因，他只看北京的崗位，短期內(nèi)就這一個合適的機會。

盡管薪酬總包相比阿里時縮水很多，他也能接受。他很早就明白，到了阿里 P9 職級，薪資待遇已經(jīng)觸及了 “打工人” 的天花板，往外跳一定不能太在意薪資、只貪圖短期利益，否則很難找到合適的工作。

來到愛奇藝，日子不如預期安穩(wěn)。僅僅入職 11 個月后，他就見證了一次公司股價暴跌，心里有了不詳?shù)念A感。幾天后，他就聽說了部門可能裁員的信息。至于他自己的去留，也有人放風給他，讓他做最壞的打算。

11 月底，周運正式收到裁員通知，還是感覺有些突然。他本以為起碼能到年底，等手里項目推進完。有的項目合作已經(jīng)談了小半年，交接出去之后都暫停了。但同樣管人的他也能理解管理層的決策：“現(xiàn)在就是快刀斬亂麻，顧不了那么多了。”

據(jù)愛奇藝 2021 年四季度財報，該季度公司的 “銷售管理費用” 為 11 億元，比 2020 年同期下降 17%，財報指出下降的原因是營銷費用以及股權(quán)激勵費用減少，但部分被員工遣散費所抵消。

周運從 2003 年開始寫小說成為網(wǎng)絡(luò)作家，2008 年參與創(chuàng)建當年的網(wǎng)絡(luò)文學網(wǎng)站五強之一縱橫中文網(wǎng)，親歷網(wǎng)絡(luò)文學從 PC 端到移動端、從付費閱讀爆發(fā)到免費閱讀興起的時代更迭。他原計劃在愛奇藝至少干 2-3 年，這是原創(chuàng)文學能 “開花結(jié)果” 最基礎(chǔ)的時間周期。

確定將離職后，周運在脈脈上發(fā)了條動態(tài)：“休完假就要離開愛奇藝……想清楚自己未來將要走的路，比渾渾噩噩地跳槽去一個又一個新平臺更重要。”

一個獵頭看到后，立刻幫他把簡歷又遞到 2021 年 10 月他曾拒絕過的崗位，對方公司回復 “已經(jīng)有好幾個人在面試流程里”，其中還有周運認識的人。過去，這一級別的人不會輕易去面試。周運曾看到同行群有人議論一個面試沒通過的總編輯 “很丟臉”。

一位從業(yè) 15 年、專注互聯(lián)網(wǎng)中高端職位的資深獵頭觀察到人才市場供需雙方的顯著變化。2021 年下半年開始，他收到從大廠出來的中高端簡歷比同期至少增加約 30%，大廠的招聘需求卻在縮減。

過去幾年，他團隊交付的人才量排名前三的企業(yè)一直是阿里、字節(jié)和騰訊，到 2021 年，曾被視為傳統(tǒng)企業(yè)的吉利汽車從十名開外一躍升至第二。當互聯(lián)網(wǎng)進入存量競爭，接下來，公司內(nèi)部、公司之間只會越來越內(nèi)卷。他判斷，未來注定有更多一線大廠員工跳到二三線、中小型公司，而不是在大廠間互相跳。他開始聯(lián)系一些 C 輪公司聊招聘合作，并在元宇宙方向布局，盡管他個人對元宇宙是否能像社交、支付成為真正留存下來的風口保持懷疑。

另一位專注投資財務方向中高端職位的獵頭 2021 年 3、4 月的核心任務還是給美團、快手等互聯(lián)網(wǎng)大廠招投資戰(zhàn)略 leader，6 月，曾占業(yè)務 70% 的大廠招聘需求 “不知怎么就少了”，公司明確將重心轉(zhuǎn)向硬科技，拓展的客戶變?yōu)樾酒?、機器人、航空航天等領(lǐng)域的公司。從投行、投資機構(gòu)往互聯(lián)網(wǎng) “扒拉人” 的她，最近半年，開始從中科院半導體所等科研機構(gòu)尋找候選人。

據(jù)她觀察，硬科技公司雖然想要大廠人才，但往往 “接不住”，它們雖被視為處于上升周期的行業(yè)，但目前也只能給一個薪酬總包 200 萬左右的阿里 P8 開出 50-60 萬現(xiàn)金加一些股權(quán)。“雙減” 政策落實后，一些 “有遠見” 的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者接受了薪資落差，到 7、8 月這個趨勢已經(jīng)比較明顯。

遇到 “被互聯(lián)網(wǎng)公司養(yǎng)刁了胃口” 的、無法自降標準的候選人，這位獵頭也不會花很大力氣勸說，“3 個月、6 個月后再找他們，就被市場教育得差不多了”。一個剛畢業(yè)不久的 95 后女生說出這句話，未免顯得更殘酷。

她也感慨，有時不是候選人實力不行，而是運氣不行。一些在線教育和社區(qū)團購的候選人遲遲找不到下家，她感到惋惜，因為不管他們的簡歷多漂亮，最終總是會被 “更完美” 的競爭對手打敗——“市場上就是有一步都沒踏錯的人。” 能站到她面前的候選人，40 歲年薪達到百萬已幾乎是底線，如果達不到，簡歷會在獵頭公司的內(nèi)部系統(tǒng)里被貼上 “年齡大工資低” 的標簽，默認不匹配客戶的中高端職位。

她的候選人不乏清華本碩和省狀元，有些人會把將近二十年前的競賽和保研第一名都寫在簡歷上。他們既聰明又勤奮，她經(jīng)常跟候選人約在凌晨 12 點到 1 點溝通，因為對方總是要忙到這個點才能下班。

越來越多中高端人才涌入科技領(lǐng)域，把企業(yè)招聘開出的條件推高。一個科技獨角獸公司的總監(jiān)級別崗位，對應的理想候選人履歷是：跨國企業(yè)管培生出身，在兩家大廠各做過 4-5 年，最終達到阿里 P9 級別。

大廠內(nèi)部晉升中層的標準也在提高：過去 35 歲升到阿里 P8 同等職級是市場默認的年紀，這兩年，逐漸降到 33 歲。沒有企業(yè)明確提出 “只招 XX 歲以下” 的人，但所有人背后都攥著 “什么年紀就該到什么位置” 這把隱形標尺。

前述資深獵頭接觸的大廠中層，通常不介意未來的領(lǐng)導比自己小幾歲，但是面試官很在意，他覺得這也是人之常情，“比如我是 85 年的，突然有人給了我一個 78 年的簡歷，我基本不會要的”。他時常委婉地告知被企業(yè)拒絕的候選人：“對于這個職位，對方覺得你過于資深。”

試水新業(yè)務有利于晉升但新業(yè)務往往不成功

聽到自己負責的項目要關(guān)停的消息時，梁帷有點慌。“大家特別怕手上沒事做。” 他不由得聯(lián)想事態(tài)后續(xù)：背不好的績效，得不到資源，更大的壓力，甚至失業(yè)。

他曾跟領(lǐng)導爭取以小投入再維持一下項目，領(lǐng)導聽完，話鋒突然轉(zhuǎn)到夸贊他的能力，并推薦了三四個內(nèi)部轉(zhuǎn)崗機會，說：“公司還有更多的新天地”。梁帷感受到領(lǐng)導的言語充滿熱情和希望，“并沒有殺死項目的感覺”，同時明白自己的請求沒戲了。

那幾個轉(zhuǎn)崗機會他都很熟，有的項目負責人就坐自己相鄰的工位。如果去了，職權(quán)范圍和內(nèi)部影響力會極大萎縮，不帶人，并向比自己職級低的人匯報。騰訊是業(yè)務導向，不會完全照顧高職級，“相當于之前有 ‘坑’，轉(zhuǎn)崗就是到別人的 ‘坑’ 里工作。”

他打開騰訊內(nèi)部招聘系統(tǒng)，搜索 “產(chǎn)品” 崗位，再輸入自己真正想去的業(yè)務，“視頻號”，上千個內(nèi)部 “活水” 崗位瞬間只剩 3 個，有的直接標明要 P8-P10(騰訊產(chǎn)品崗也用 P 計算職級)，內(nèi)部公認 P9 最好轉(zhuǎn)崗，屬于基層骨干，年富力強，性價比高，到崗就能直接干活。

2018 年，騰訊 “930 變革” 曾把梁帷帶到真正的新天地。那次業(yè)界矚目的架構(gòu)調(diào)整中，梁帷的業(yè)務方向也從 toC 轉(zhuǎn)為 toB。職業(yè)方向的巨大扭轉(zhuǎn)并沒有讓他感到心慌，他和同事們被產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的故事吸引，看到公司的改革決心，認為有很多新機遇。

大量新鮮元素涌入梁帷的生活，他經(jīng)常聽公司的宣講，學習亞馬遜和阿里如何服務產(chǎn)業(yè)客戶，研究 IaaS、PaaS 和 SaaS 等概念。

過去做 toC 業(yè)務最多三個月出差一次，轉(zhuǎn)做 toB 后每兩周就要跟銷售一起出差，內(nèi)部叫 “看商機”。去客戶公司參觀，他總感受到對方對騰訊的尊重甚至仰慕，“CEO 都很愿意跟你溝通”，他的語氣仍然興奮。

但沒過多久，最初的期待就被現(xiàn)實反復打擊。調(diào)研半年之后，梁帷發(fā)現(xiàn)項目落地的困難：客戶往往是小訂單，如 100 萬預算定制一套小工具，核算下來連人力成本都收不回來，無法立項。即使做成，業(yè)績也不值一提——轉(zhuǎn)型后的部門目標是，2019 年收入上億。

這在梁帷看來是天文數(shù)字，畢竟 2018 年沒賺什么錢。業(yè)績壓力直接壓到了中層的身上：即使是產(chǎn)品崗，梁帷也要背收入 KPI。尷尬的狀況持續(xù)到 2020 年，“有錢的不跟你合作，沒錢的想讓你投資”，銷售換了一批，出去兜一圈客戶還是過去那些，之前建立聯(lián)系的小企業(yè)客戶發(fā)現(xiàn)不可能被騰訊投資，也就不再和梁帷聯(lián)系。

在有領(lǐng)導參加的項目進度雙周會上，目標匯報逐漸變成過程匯報，“每個人都在說最新的行業(yè)調(diào)研結(jié)論”。等到下個雙周會，結(jié)論往往是 “這個市場太小，我們暫時做不了”。有時新功能數(shù)據(jù)沒有顯著增長，領(lǐng)導質(zhì)疑 “為什么要做這個?”——早已忘記上次是他自己確定可以試試。偶爾有人提出發(fā)現(xiàn)了 “千萬級別的新商機”，也因為落地困難，沒有了下文。

沒人敢公開挑戰(zhàn)業(yè)務的基本路線是否有問題、是否走得太急。“整個部門就負責這個方向的，你發(fā)現(xiàn)不對能怎么辦呢?去找其他人的方向嗎?” 梁帷和同事們開始感到虛無，“哪怕之前畫了一個大餅達不成，大家還是繼續(xù)畫餅。”

最終，公司替梁帷做了止損的決定。

大公司尋求轉(zhuǎn)型、開展創(chuàng)新業(yè)務時尤其需要中層，很多踩對機會的中層也能借此一躍而升。梁帷曾通過調(diào)到新業(yè)務成功從 P10 升到 P11。而后來，那個被放棄的業(yè)務不可能再讓他繼續(xù)上升。

他曾陪朋友一起想過晉升 P12 的答辯方案，羨慕地說，“我都沒信心準備這個材料”。這位就職于微信事業(yè)群的朋友勸慰：有時確實需要趕上一個好業(yè)務。2021 年，梁帷唯一一次聽說自己所在事業(yè)群有晉升到 P12 的人，在做健康碼。

跟幾個下屬傳達項目關(guān)停消息時，他用了跟領(lǐng)導相似的充滿希望的描述，鼓勵他們繼續(xù)在部門其他方向努力。作為中層，他隱隱覺得自己就應該是標桿，不應該和下屬傳遞 “努力白費了” 的負能量。吐槽沒有價值，他也不想展示自己的脆弱，他說這有點像 “老兵的倔強”。

中層的中 是夾在中間的中

在日常項目執(zhí)行過程中，中層們同樣面臨重重困境。

在阿里期間，周運笑稱自己逐漸變成了斗士。他經(jīng)常跟部門一號位爭辯業(yè)務的路線問題。最讓他感到痛苦的不是方案被領(lǐng)導駁倒，而是常常被批評 “沒有邏輯”。領(lǐng)導精力有限，思維方式往往是邏輯推演，而不是完全基于業(yè)務事實，他們習慣于把過往做成功的其他領(lǐng)域的產(chǎn)品運營邏輯模型搬到網(wǎng)絡(luò)文學上。

作為從基層一場場實戰(zhàn)中拼上來的內(nèi)容專家，他有時一聽領(lǐng)導的方案就覺得必敗。“底下說什么都沒用，領(lǐng)導會定期再向上匯報，等集團總裁級別的大領(lǐng)導聽出不對勁，可能才明確翻車了。”

周運當時沒有機會直接向 “級別更大的領(lǐng)導” 提供專家建議，作為 P9，周運只和 “老逍”(逍遙子)開過一次會，還只是旁聽，全程看著 “老逍” 的后背。

在愛奇藝任職時，他終于有了和大老板直接匯報工作的機會，他想盡辦法把自己對業(yè)務的理解和規(guī)劃濃縮在每個月僅有的十幾分鐘匯報時間里。

過去他可以自信地在每頁 PPT 只放一句不超過 10 個字的話，其他全靠現(xiàn)場演說。但到了愛奇藝，為了讓缺少理解基礎(chǔ)的大老板們在幾分鐘內(nèi)把握業(yè)務現(xiàn)狀，他必須把具體案例和大量數(shù)據(jù)及分析都塞進 PPT 。

得到大老板肯定也不意味著業(yè)務能順利推進。

很多專業(yè)路線出身的中層跟作為職業(yè)經(jīng)理人的直屬領(lǐng)導 “解題思路” 不同，前者的核心訴求是把業(yè)務做上正軌，其他因素屬于干擾項;后者則想深刻洞察要怎么做大老板會滿意，考慮更多綜合因素。這便會導致資源分配上的矛盾——不止一位受訪者提到，跟技術(shù)團隊爭取支持時被回復 “要看排期”，意味著遙遙無期。資源會向職級更高的負責人的項目傾斜——技術(shù)團隊也得證明自己的價值。

沒有反派的江湖更難混。當職場生存和業(yè)務發(fā)展相悖時，中層們能理解各方立場，卻無力改變事態(tài)發(fā)展的方向。

李牧跳到字節(jié)時，得到對標阿里 P8 的 3-1 職級，成為中層，卻反而施展不開。入職前三個月，他被臨時調(diào)去本職以外的大項目，需要同部門其他產(chǎn)品和研發(fā)團隊支持。他按照在阿里的習慣拉協(xié)作群，說明某領(lǐng)導要做這個項目。但很快被同事拒絕：我的 OKR 是別的，沒時間幫你做。有人還直接質(zhì)疑他：為什么要做這件事?

他這才透徹體會了字節(jié)那句源自 Netflix 的著名口號：Context，not Control(提供語境而非控制)。“提大佬的名字不管用，你得把做事的價值講清楚，讓任何人看到都覺得自己應該做。” 講一次不夠，因為總會發(fā)現(xiàn)還要再拉其他同事。那段時間他每天都 0 點后下班，有時干到凌晨 2 點，大量精力花在溝通上。

盡管這樣導致項目推得慢，他仍能從理性上認同這種方式，在如今大環(huán)境不好的情況下，“走偏的概率更低”。

預算不下放到團隊也讓李牧很難適應。在阿里最后階段，他作為一個不帶人的 P7，每年有 1000 萬預算，“兩個 P7 就能把部門級的項目敲定”。在字節(jié)，十幾萬的預算都要做申請，想要更多錢，還需要業(yè)務總裁批準。

他不得不帶著團隊做連接器、做應用驗收等在他看來本應外包的基礎(chǔ)工作，以節(jié)省本組開支。更讓他難受的是自己做的 B 端產(chǎn)品無法得到 C 端產(chǎn)品的足夠支持，每個客戶必問的一句話是：“跟你合作，抖音能給我?guī)Я髁繂?” 有時他也會灰心喪氣地想：我確實搞不定抖音。

不過，他能像解決業(yè)務問題一樣，高效解決自己的情緒問題。他開導自己：字節(jié)做產(chǎn)品的思路是你得先證明自己行，公司才給你流量幫你快速發(fā)展。用流量堆出來的產(chǎn)品很可能死掉，是虛偽的繁華。

然而，這位充分理解公司策略、拿過稀有的 E 級績效的中層，在字節(jié)沒有迎來晉升。他甚至沒有主動申請過，因為預判自己的工作成果很難跟產(chǎn)品主戰(zhàn)略貼合。要知道在阿里時，他曾懷著絕對的自信，越級跟領(lǐng)導爭取來晉升機會。

升為中層后，靠譜的優(yōu)點反而影響了他自己職業(yè)路徑的連貫性。在字節(jié)兩年半，他的 OKR 從一開始只和產(chǎn)品相關(guān)，逐漸增加了生態(tài)、組織建設(shè)甚至運營：被派到各種 “硬仗” 和 “惡戰(zhàn)” 的前線沖鋒陷陣，卻逐漸偏離了自己的主戰(zhàn)場。

他曾花了一個月做跟自己 “一毛錢關(guān)系沒有” 的政府相關(guān)項目，從技術(shù)層面，一個基層就能勝任，但領(lǐng)導需要一個 “一定能把事干成的人” 來牽頭。后來帶運營團隊也是領(lǐng)導認為他 “綜合解決問題的方法比較多”。他還額外分出精力，幫一位運營下屬優(yōu)化了三輪晉升答辯材料，將其個人成果跟部門大方向 “連接” 起來。但在自己晉升的產(chǎn)品通道，他拿不出好的業(yè)績。

“越靠譜的人領(lǐng)導用得越多，有時這個度拿捏不好就會把人逼走，因為做的事實在太亂了。” 他說。這不是他一個中層遭遇的困境。

多位受訪者后悔沒有在自己的項目發(fā)展見頂時盡快謀求轉(zhuǎn)變，他們選擇在原地忍一忍、等一等，等一個好機會降臨到自己身上——他們一直覺得外面的機會不會更好。

周運在阿里時，有過很多次不想干的沖動，但點開公司的股權(quán)激勵后臺，一條長長的時間軸把未來 4 年的財富之路在眼前展開。每個年份都有不同數(shù)量的股票可以兌現(xiàn)，入職股權(quán)激勵、年終股權(quán)激勵、晉升股權(quán)激勵，它們像一枚枚軍功章一樣，整齊陳列著，等著未來的他一一領(lǐng)取。

他感嘆這系統(tǒng)做得著實巧妙，會讓人忍不住想 “怎么著一定要堅持過明年”。一旦離職，后三年的股票就拿不到了。這些漂亮的激勵圖表就像 “在驢眼前吊了根胡蘿卜”，讓倦怠的中層們干了一年又一年。

一些人的 “大廠夢” 還在 一些人已經(jīng)醒了

互聯(lián)網(wǎng)大廠越來越像圍城。

一位前地產(chǎn)行業(yè)總監(jiān)級人士 2021 年入職字節(jié)，不再擁有自帶會議室的獨立辦公室，而是跟比他年輕十歲的 “同學” 一起坐開放工位、搶訂會議室。他掌握的預算從億級銳減到百萬級，但獲得了更高的自主權(quán)——在前司，他計劃把 90% 的預算用于投放新媒體渠道，老板可以直接砍到 10%，其他錢都用來投電視廣告。

傳統(tǒng)企業(yè)的風氣讓他厭倦。開會先擺名牌，誰左誰右都有講究，領(lǐng)導講話至少一小時后才聊到業(yè)務。他跟現(xiàn)在的同事開玩笑說，飛書在傳統(tǒng)企業(yè)推不動的原因是他們不需要這么高的效率，否則 “一天一小時就能把活干完了”。他在一個臨時協(xié)作群中，曾碰上了一個同樣來自傳統(tǒng)行業(yè)的朋友，兩人自嘲是 “覆巢下的完卵”，為這個節(jié)骨眼還能加入字節(jié)感到幸運。

一位前橙心優(yōu)選人士加入滴滴前的幾個月是職業(yè)生涯最焦慮的時期，他想賭一把，去大廠經(jīng)歷一個風口。那段經(jīng)歷讓他完成基層到中層的躍升，在三十幾歲 “攆上進度”，不再感覺 “找個 100 萬的工作都難”。

在懷有信心的同時，他仍有時不我待的焦灼感。不少同職級的前同事一畢業(yè)就進入大廠，工作 5 年每次晉升都過，這意味留給他們升到高級總監(jiān)的時間比自己至少多 2 年——他熟練地用著大廠晉升時刻表。

現(xiàn)在他在另一家大廠，開始向下一個目標進發(fā)：40 歲前做到職業(yè)經(jīng)理人，年薪 500 萬。他認為這種薪資的指數(shù)級增長目前只會發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。他期待在大廠做出自己的職業(yè)里程碑。

里程碑的標準也在變。他覺得，過去里程碑是在美團外賣擔任總監(jiān)并經(jīng)歷 “千團大戰(zhàn)”。未來，碑不用這么大，“能陪著小紅書上市這種也算”。

周運評價自己一直是在關(guān)鍵節(jié)點喜歡冒險的人，“看到大機會愿意付出成本嘗試”。遭遇裁員后，他開始考慮創(chuàng)業(yè)，但這次不是因為看到了什么新的大機會，而是大勢所趨：“即使不想冒險，這個形勢也推著你必須勇敢地往前跨一步。”

在阿里的最后階段，他很難在公司內(nèi)找到合適的轉(zhuǎn)崗機會，不像 P7、P8 的內(nèi)容編輯可以順利轉(zhuǎn)到視頻部門做 IP 運營，P9 崗位本就很少，從文學跨行到視頻獨立帶起一攤業(yè)務，難度更大。

2014 年剛加入阿里幾個月時，他就經(jīng)歷了一次閱讀事業(yè)部的裁撤，那時光景完全不同：幾位 P7 根本不愁去向，淘寶天貓業(yè)務都過來搶人，但他選擇留在文學行業(yè)，不僅因為熱愛，而且認為 “老天在給你機會做一件大事”：2015 年 3 月，騰訊文學與盛大文學完成整合，閱文集團正式成立;同年 4 月，他作為核心成員見證阿里文學成立，網(wǎng)文行業(yè)迎來爆發(fā)。

如今，周運雖然從業(yè) 14 年，卻覺得能讓內(nèi)容專家活得體面的時代一直沒有到來。“流量至上的邏輯在互聯(lián)網(wǎng)文娛行業(yè)并未真正改變，當內(nèi)容生產(chǎn)需要一次次向流量妥協(xié)和讓步時，很多隱患也就埋下了。這幾年的亂象，不過是公司決策者們和背后的資本在為當初很多短視的決定還債而已。” 他說。

梁帷最近整理照片，5 年前拍的多是白板上的思維導圖、流程圖，那些和同事討論的場景歷歷在目。再往后，照片變成工廠、客戶公司和飛機舷窗，他幾乎想不起來這是哪次出差。

在騰訊的最后階段，他感覺自己越來越不像產(chǎn)品經(jīng)理，周報郵件附件不再是需求文檔，而是行業(yè)研報。公司為了明確區(qū)分 toB 和 toC 方向，P11 及以下的產(chǎn)品經(jīng)理，對應到 “產(chǎn)品策劃”“產(chǎn)品運營”“行業(yè)產(chǎn)品” 等多種頭銜。梁帷的頭銜也被改成 “行業(yè)產(chǎn)品”，這位從業(yè)十幾年的產(chǎn)品經(jīng)理很難認同，但不得不接受。

他和同事的 KPI 沒有調(diào)整。當所有人都完成不了目標數(shù)字時，績效評優(yōu)開始看誰更積極、誰加班多。他開始刷到一些措辭婉約的朋友圈，比如在凌晨 1、2 點發(fā)布的 “騰訊大廈現(xiàn)在的光還是那么美”。

項目從確定叫停到徹底不再運維只用了 10 天，迅速而悄無聲息，梁帷自我安慰，連 Google Reader 這種大公司的好產(chǎn)品也會關(guān)，“大家都一樣”。

只有一件事讓他至今難以釋懷：當產(chǎn)品悄然關(guān)停后，不知情的客戶還在投訴 bug，而他已經(jīng)調(diào)動不了開發(fā)去修復，最后任其不了了之。他有古典產(chǎn)品經(jīng)理的執(zhí)著，希望 “像每一代 Windows 系統(tǒng)那樣”，把停止服務的日期寫到產(chǎn)品上，有責任感地宣布一個產(chǎn)品的死亡。

直至離職，他始終沒有提這個建議。“感覺好像在給領(lǐng)導添堵，所有人都在說我很優(yōu)秀，你突然說這個。” 大廠往往不會直視 “失敗”，“失敗” 的人和事會自己默默從龐大的系統(tǒng)中銷聲匿跡。

近期，梁帷終于離開了大廠，一段時間內(nèi)也不會再回去。他重回自己感興趣的面向消費者的產(chǎn)品領(lǐng)域，開始做未來 3-5 年的規(guī)劃。認認真真地把一款產(chǎn)品做好，那是他加入這個行業(yè)的一開始，最簡單單純的夢想。

除周運外，文中受訪者均為化名。

關(guān)鍵詞： 大廠中層 招聘市場 基層員工 互聯(lián)網(wǎng)大廠